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1、卓有成效的管理者,彼得德鲁克,第一章 卓有成效是可以学会的,为什么需要卓有成效的管理者 谁是管理者 管理者必须面对的现实 对有效性的认识 卓有成效可以学会吗,http:/,一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果 他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果,http:/,为什么需要卓有
2、成效的管理者,知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性,http:/,谁是管理者,在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标
3、和贡献 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效,http:/,管理者必须面对的现实,每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了,http:/,管理者必须面对的四类现实难题,管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管
4、理者本身处于一个“组织”之中 最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限,http:/,对有效性的认识,我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长 考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视 有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视,http:/,卓有成效可以学会吗,有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的
5、领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤,http:/,第二章 掌握自己的时间,时间对管理者的压力 如何诊断自己的时间 消除浪费时间的活动 统一安排可以自由支配的时间,http:/,三个步骤管理者有效性的基础,记录时间 管理时间 统一安排时间,http:/,善于管理自己的时间,时间完全没有替代品 有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间 人往往最不善于管理自己的时间 如果要管理好自己的时间，首先应该了解
6、自己的时间实际上是怎么耗用的,http:/,时间对管理者的压力,用脚走不通的路，用头可以走得通 管理好时间，首先要了解自己是如何使用时间的,http:/,如何诊断自己的时间,第一步，先记录时间 第二步，要做有系统的时间管理 要找出什么事根本不必做，这些事做了也是浪费时间，无助于成果 时间记录上的哪些问题可以由别人代为参加而又不影响工作 管理者在浪费别人的时间,http:/,消除浪费时间的活动,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素 人员过多，也常造成时间浪费。当然，人员太少，力量不够也不行，否则工作纵然完成了，也肯定不理想 另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多 最后
7、一项浪费时间的因素，是信息功能不健全,http:/,第三章 我能贡献什么,管理者的承诺 如何使专业人员的工作卓有成效 正确的人际关系 有效的会议,http:/,第三章 我能贡献什么,有效性表现在以下三方面: 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响 自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属 各项管理手段的运用，会议或报告等 可是大多数管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果 一个如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”
8、一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责,http:/,管理者的承诺,一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 ；培养与开发明天所需要的人才 一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力 一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己 管理者的失败，原因很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变,http:/,如何使专业人员的工作卓有成效,所谓“通才”，应该也是一位专
9、家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家 对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献,http:/,正确的人际关系,在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系 有效的人际关系，有下列四项基本要求 互相沟通 团队合作 自我发展 培养他人,http:/,有效的会议,卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么 简单但是最易被人忽略的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事
10、务中理出轻重缓急来 重视贡献，还可将管理者的先天弱点过分依赖他人，以及属于组织之内转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来,http:/,第四章 如何发挥人的长处,要用人所长 如何管理上司 充分发挥自己的长处,http:/,要用人所长,管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人 所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处 才干越高的人，其缺点也往往越多 识人之所长，用人之所长 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有
11、所长的人，而不是在各方面都过得去的人,http:/,要用人所长,有效的管理者并不是不知道人有缺点 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道 为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离,http:/,卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢,卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任 用人所长的第二个原则是：职位要求要严格，而涵盖要广 第三个原则：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所
12、短,http:/,如何管理上司,卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的 要使上司发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议 人大致分为两种类型：读者型和听者型 观人易，查己难,http:/,充分发挥自己的长处,尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前；所以别人感到非常严重的限制，在他们面前却都烟消云散了 所谓“别人不让我干”恐怕是惰性和没有勇气的借口吧 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己 管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长,http:/,第五章 要
13、事优先,摆脱昨天 先后次序的考虑,http:/,善于集中精力,桌有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first）,而且一次只做好一件事（do one thing at a time） 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。 管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间 要有效的利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上,http:/,摆脱昨天,管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去 管理者的一项具体任务就是要把今天的
14、资源投入到创造未来中去 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 “膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理 社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态 严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的的执行 推陈才能出新，这是放之四海而皆准的原则,http:/,先后次序的考虑,除非我们能将一件任务转化为组织的行为，否则任何任务都无法完成；也就是说，除非组织中人人都能以某一任务为己任，除非人人都能以新方式来处理其原有的工作，除非人人都确认有承担新工作的必要，也除非人人都能将主管的新计划化为他们的日常工作，否则任何任务都肯定无法完成。如果因为没有时间
15、而忽略了这些准备，必将一事无成。 而一事无成，正是身为管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果 许多管理者都知道，所谓“暂行缓办”，实际就是“永远不办”,http:/,确定优先次序的原则,重将来而不重过去 重视机会，不能只看到困难 选择自己的方向，而不盲从 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便,http:/,第六章 决策的要素,有关决策的案例研究 决策的五个要素,http:/,决策的五个要素,要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件” 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，
