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1、本人的：一些体会! 一些认识! 一些思考! 有些只是个人的观点，有不对之处，恳请各位领导和同志们批评指正。,主 要 内 容 第一部分：“596”班组建设管理体系产生的背景、意义； 第二部分： “596”班组建设管理体系构建； 第三部分：班组建设目标方法“五型九法”班组管理 ； 第四部分：“596”班组建设管理体系核心流程“654链式”流程模式 ； 第五部分： “596”班组建设管理体系主要内容六大模块简介。,第一部分：“596”班组建设管理体系产生的背景、意义 （一）班组建设的基本范畴 （二）班组建设重要意义 （三）国内外关于班组建设的研究与实践概况 （四）国内煤炭企业班组建设的现状 （五）淮
2、北矿业596班组建设管理模式的首创地位与意义,（一）班组建设的基本范畴,班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于安全、生产、经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有安全生产经营活动都在班组中进行。 班组建设是企业各项工作的出发点和落脚点，是安全生产的第一道防线。班组建设管理水平的高低，直接关系到一个企业的稳定和发展。,（二）班组建设重要意义,1、加强班组建设，是贯彻落实党中央、国务院有关指示精神的必然要求； 2、加强班组建设，是筑牢企业发展根基、推动安全和谐持续发展的客观要求； 3、加强班组建设，是应对当前复杂形
3、势、服务企业科学发展的现实要求。,（三）国内外关于班组建设的研究与实践概况,（四）国内煤炭企业班组建设的现状,1、国内煤炭企业班组建设现状与特色： 目前，国内煤炭企业尤其是大型国有煤炭企业大都比较重视区队班组建设，基本上沿袭原煤炭部的一些做法，并根据形势的变化、管理体制变化出现的新情况，不断创新发展。,以下列举了国内煤炭企业中一些特色鲜明、影响较大的班组建设实例： （1）白国周班组管理法。该法是班组长的行之有效的工作方法。 （2）济宁运河煤矿鲍庆宝“5W6S7C”班组管理法。该管理法强调了精细化和人性化管理，更是把安全变为一种习惯，并进一步规范化。 （3）济三煤矿“五六六”班组建设模式。班组建
4、设模式更加规范化、具体化，对班组类型进行了不同的定义，并强调了班组长能力的培养和评价考核机制的完善。 （4）神华宁煤集团“四五六”班组安全管理模式。“四五六”模式为加强煤矿基层和基础管理提供了较为成熟的成功经验，具有较强的实用性、可操作性和指导性。,（1）白国周班组管理法。 白国周同志在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。 该法是班组长的行之有效的工作方法。,（2）济宁运河煤矿鲍庆宝“5W6S7C”班组管理法。 “5W”是指“员工上岗卡” 5个要素，即“干什么”(What)、“
5、为什么”(Why)、“谁负责”(Who)、“什么时候”(When)“、什么地点”(Where) ；“6S” 是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全；“7C”是指：比安全、比产量、比质量、比节俭、比学习、比技术、比贡献。 该管理法强调了精细化和人性化管理，更是把安全变为一种习惯，并进一步规范化。,（3）济三煤矿“五六六”班组建设模式。 即创建“五型”班组：安全质量型、创新创效型、责任落实型、学习管理型、文明和谐型班组；培养“六力”班组长：培养具有学习力、决策力、管控力、执行力、创新力、聚合力班组长队伍；建立“六项”机制：建立完善制度保障、选拔聘任、引导激励、教育培训、创新实践、评价考核六项机制
6、。 该班组建设模式更加规范化、具体化，对班组类型进行了不同的定义，并强调了班组长能力的培养和评价考核机制的完善。,（4）神华宁煤集团“四五六”班组安全管理模式。 该模式坚持安全、工作、学习、活动四位一体的原则，以创建学习、安全、创新、专业、和谐五型班组为核心，以构建班组建设组织、制度保障、现场安全风险管控、教育培训、文化引领、考核评价六大体系为支撑。 “四五六”模式为加强煤矿基层和基础管理提供了较为成熟的成功经验，具有较强的实用性、可操作性和指导性。,2、国内煤炭企业班组建设存在的不足 从总体上看，煤炭企业班组工作具有优良的传统和深厚的基础，班组建设工作比较扎实，但与工作现状与体制机制的转型、
7、煤炭市场竞争日趋激烈的新形势、新要求相对照，也存在一些问题和不足，值得高度重视。,对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有两大问题比较严重： 第一，是基础管理问题； 第二，是基层管理者的问题。,基础管理和基层管理者的重要性,班组长,中层 经理,高层 经理,一般企业看决策层 优秀企业看中层 卓越企业看基层！,基层是企业的根基： 根基不牢，企业如同空中楼阁，摇摇欲坠！ 基层是企业的细胞： 细胞不健康、无活力，企业必将死亡！,（1）班组建设缺乏一套科学、有效的长效运行机制； （2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行为，不重视班组建设； （3）矿井科技进步与员工素质不相适应； （4）团队
8、意识不强； （5）管理方式比较传统、粗放； （6）基层管理者能力素质相对较低。,（1）班组建设缺乏一套科学、有效的长效运行机制 煤炭采选业虽然对原煤炭部制定的“五好”标准及考核细则进行了修改，但仍显僵化滞后，缺乏活力、约束力和号召力。有些煤炭采选业对“五好”建设时紧时松、时抓时停，没有形成长效机制，效果不够明显。班组长选拔使用不够规范，权责利不够明确，作用发挥得不够好，部分煤炭企业员工培训工作不规范、不系统。 （2）利益驱动，急功近利思想指导下的短期行为，不重视班组建设 有些人认为当今经济利益决定一切，只要有钱就能招工就有人干活，抓不抓区队班组建设作用不大。部分煤矿不重视人才队伍的培养和建设，
9、管理人员、技术人员、专业技术人才出现“断档”现象经常发生，使企业缺乏发展的后劲。,（3）矿井科技进步与员工素质不相适应 经过长期的科技投入和技术改造，矿井科技含量和机械化水平不断提高，需要员工队伍的综合素质与之相适应。煤炭采选业班组队伍作为最基层的劳动组织，从现状看，一是一些员工是来自农村，文化水平参差不齐，虽然经过培训考核合格后才能上岗，但有的职工还是一时不能适应岗位技能的内在要求。二是由于煤炭采选业工作条件艰苦，一线生产班组员工变动较大，稳定性较差，加大了教育管理难度。三是由于利益机制、煤炭市场的人才竞争等原因，致使一些受培养、锻炼多年的技术熟练工人频繁离矿，造成班组生产骨干、技术人才流失
10、。,（4）团队意识不强； 传统生产管理中，班组长主要承担当班职务的安排、要求等工作并带队去完成，班中出现问题，也主要依靠班组长去指挥处理。当前，我们的班组管理仍然未跳出这种模式，职工依赖性较强，在严守工作制度、标准、程序、秩序等方面还有差距，在生产现场，摆不正安全与生产、质与效益位置的现象时有发生，还有急功近利、违章指挥、违章操作，冒险蛮干行为。一个人养成干标准活、放心活的良好习惯并不难，一个团体形成统一的这种行为规范还需要做大量工作。,5、管理方式比较传统、粗放：在班组管理过程中，由于受基层管理者的思维和观念制约，在面对安全、生产、质量、效率、员工情绪等管理上方式比较粗放，管理方法欠缺；班组
11、管理模式比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，在管理中存在着以考代管、以罚代管的现象，负面抱怨情绪的不断升级有可能成为企业的不和谐的因素； 6、基层管理者能力素质相对较低：由于煤炭采选业企业特殊的用工性质，从农民工骨干中和优秀技术工人中选拔至班组长们，普遍存在着文化程度较低，管理能力、班组建设能力缺乏，岗位角色不清晰、职业心智待完善等现象。,（五）淮北矿业596班组建设管理模式的首创地位与意义,（1）首次提出并构建了班组建设“596”管理体系（即“五型九法六模块”管理体系）。,淮北矿业从1986年开始抓班组建设工作。20多年来，淮北矿业把突出抓好班组建设，确立为企业的重要基础工作，
12、创新管理，明确重点，扎实推进，努力探索了一条有效加强班组建设之路，对于全面提升职工素质，培育“四有”职工队伍，增强企业的凝聚力，促进企业发展，发挥了积极作用。2007年下半年，针对煤矿零星事故多发的实际，淮北矿业对矿区班组建设工作开展了广泛深入的调查研究，并选定下属的6个矿，进行班组建设试点，取得经验后，淮北矿业及时召开班组建设工作推进会，把重点放在加强班组长队伍建设、推行班组安全质量评估，并结合开展“安全管理四无班组竞赛”和“三级班组”升级竞赛、五好班组考核评选等活动，取得了积极成效。2010年，淮北矿业提出了实现班组建设的“四大转变”，即：一是班组管理目标，从轻伤事故向“零事故”转变；二是
13、班组职工责任心，从他律向自律转变；三是职工安全意识，又“要我安全”向“我要安全”转变；四是班组管理方式，从被动式向自主管理转变。,淮北矿业三个阶段：,安全班组建设,班组安全建设,班组建设,（2）根据煤炭采选业安全生产现场作业的工作特征和管理需要，首次提出了班组建设的核心管理流程“654链式”流程模式（班前“六仪”、班中“五步”、班后“四保” 。,（3）促进了我国企业班组建设模式的升级换代。 我国企业班组建设的现状存在诸多差异性，如班组建设的形态不同、班组建设的组织职能不同、班组建设的绩效导向不同等等。据此差异性表现，我国企业班组建设发展可以分为三个阶段（如图1-2所示），也可以说，企业班组建设
14、的层次大致可以归类为三级。以5大员为核心的模式将班组人员分成2类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。以班组长个人为核心的模式完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立。以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。,一级班组：即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式，其特征是以班组长为核心施行强制的管理，员工和班组长处于严重博弈状态，过于刚性的管理制度无法激发员工自主性和创造性，班组绩效低。此类班组形态目前普遍存在于中国大部分企业，基层组织根本不具有组织文化和凝聚力，对员工也缺乏有效的激励手段，更无法帮助员工实现价值，使其产生长久的
15、归属感。,二级班组：为应对一级班组管理上面的过度僵化和刚性，一些企业率先在组织内部寻求改善，即进行责任划分和集中职能的适度分配，在班组内部推行“五大员”设置。该模式适度缓解了班组成员与班组长的博弈，强调了适度授权和民主，但依然无法调动班组全员参与班组建设和班组管理，组织模式单一，无法变员工被动性为主动性，操作不好，还会导致班组内部两大对立集团的产生，博弈产生的消极危害更大。此类班组即我们所说的二级班组模式，目前在推行企业内产出的绩效改善不大。,第三级班组：在二级班组的基础上又进行了一定的管理改善和尝试，即以班组建设的成果为导向，建立五型班组管理模式的探索。此时传统的班组建设已经被“清洁型”、“
16、节能型”、“和谐型”、“安全型”、“高效型”等个性化的班组形态所取代，这无疑是班组建设上面的一大创新，五型班组的设置给予了企业管理所要达到的绩效导向与班组绩效目标的双向结合，既是管理上的要求，又是班组的所要实现的目标之一。,五型班组理论在实践上依然存在不可避免的问题即绩效目标与实际工作存在典型的“两张皮”现象，引发班组管理上为了结果而结果，致使班组工作片面化，围绕这一结果，而忽视其他绩效的行为，更有甚者，完全基于管理考核而开展班组工作，致使整个企业的绩效目标和班组工作目标严重脱节。同时，在这种班组管理模式中，依然忽视了作为管理中最高能动性的人的力量人员的积极性依然没有被调动，组织内部依然沿用传统的激励手段，人的潜能之门无从打开。从这个层面上而言，任何脱离了核心人本管理所产出的组织绩效，也是伪绩效，无法形成企业的核心竞争力。,人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事归根到底还是管人！人不能被激活，组织绩效就不会最大化！班组内
