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1、战略管理：理念、方法与实践,魏 江 简介 博士、教授、博士生导师 研究方向：企业战略管理、技术创新与管理 专业背景：教育部新世纪优秀人才 教育部宝钢优秀教师奖获得者 浙江省“新世纪151人才工程”第一层次，重点资助对象 浙江省杰出青年基金获得者 哈佛大学、曼彻斯特大学访问教授 曼彻斯特大学、东吴大学客座教授 浙江大学发展战略研究院副院长兼企业管理系系主任 教育部“创新管理与持续竞争力” 创新基地副主任 浙江大学人力资源与发展战略研究中心副主任 浙江大学企业组织与战略研究所所长 华立集团等3家企业独立董事、海尔集团等多家企业高级顾问,引入：如何正确认识战略,你们的企业有战略吗？ 企业战略究竟是什
2、么？ 请表述出企业的战略。 你们的战略真有用吗？ 战略发挥什么作用吗？ 为什么有用或者没用？,硅谷为什么成功？,硅谷是一个特殊的人群生态系统： 个体的人： 穷人 年轻的穷人 年轻并有聪慧头脑的穷人 年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人 50%出生于海外的年轻并有聪慧头脑、为改变命运而努力工作的穷人（包括中国人、印度人和犹太人）,硅谷为什么成功？,硅谷是一个特殊的人群生态系统： 独特的组织： 多元化组织 多样性组织 网络化组织 开放性组织 网络=独特个体+独特组织+future web(smart network, best real and virtual，collective int
3、elligence),宗庆后对话：,为什么选择在42岁开始创业？ 为了生存！ 那时为什么不让自己的孩子创业？ 那时在农村呆了15年，太穷，娶不起老婆，还没有孩子，只能自己创业。 你成功的最深体会？ 成功者都是逼出来的，只要你想要，多晚开始都能成功 (首届世界浙商大会上记者对宗庆后的采访，2011/10/25),如何正确看待战略？,Most personal, most general! (Yale University, Happiness Lecturer, 认识自己内心的最深处，也就认识人类内心的最深处。) Education is to make common sense a commo
4、n! (教育不是为了理论，而是从常识中的反思） Believe yourself, ask questions. (Harvard MBA1973年毕业生，20年后对特别成功的调查发现）,思考：你对战略的认识与学习期望？,你认为企业战略应该是什么？ 战略管理实践最大问题在哪？ 你最希望从本课程学到什么？,第1章 战略管理的本质 1.1 什么是战略管理？其研究意义何在？,管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。 （长短期兼顾可持续发展） 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与
5、威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性，实现组织价值。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,第1章 战略管理的本质 1.2 战略管理研究现状：理论导向、应用困难,理论重点：十大流派 设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构。 历史演变：战略九论 过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济、人类、生态、社会、历史等众多领域。 存在问题：理论导向 按理论体系阐述不同层面的战略管理问题，专业术语太多，不利于听懂、理解与操作。,全球资源最丰富的国家和地区在哪里？
6、这些国家和地区的全球竞争力如何？,中国资源最丰富的区域在哪里？ 这些区域的国际国内竞争力如何？ 为什么？,第1章 战略理论本质 1.3 战略管理本质的引入,如何看待“吉利现象”与“上海大众现象”？ 中国哪些企业资源优势和体制优势最显著？ 这些企业的竞争优势和创新绩效如何？ 为什么？,第1章 战略理论本质 1.3 战略管理本质的引入,资源成为锁定企业发展的原因 资源锁定的原因在于路径依赖 路径依赖的原因在于机制僵化 机制僵化在于战略理念的突破 因此，企业只能在有限的空间内通过思想的突破 在体制空间在实现自我价值和组织价值的突破。,第1章 战略理论本质 1.3 战略管理本质的引入,战略是组织长期发
7、展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置 资源，并通过满足市场和利益相关者的期望构筑组织竞争优势。,第1章 战略理论本质 1.4 战略管理的概念,企业存在的理由,企业未来期待的状态和战略意图,企业意图的总体描述,总体目标的细化和衡量,能为组织提供竞争优势的资源和技能,长期的发展方向和范围,资源、过程和技能组合保证战略目标实现,对行为步骤的控制:(1)战略和行为的效率评价;(2)战略和行为必要修正,有关战略的一些基本概念,第1章 战略理论本质 1.5 战略基本问题,企业存在根本理由企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？ 企业业务（为顾客提供的）是什么？ 企业应该
8、（为顾客提供的）做什么？ 究竟做什么（整体业务产品概念）？ （回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）,问题一：高层决策团队战略失效 企业缺乏始终贯彻的战略逻辑 国有企业管理模式行政化趋向 民营企业管理模式国有化趋向 企业发展路径锁定与资源依赖,第2章 战略管理实践 2.1 战略实践的问题,问题二：缺乏核心能力和持续竞争力 技术创新和商业模式创新能力滞后 企业动态能力与能力激活严重不足 僵化组织下自我适应发展机制失效 企业和员工成为了垄断资源的附庸,问题三：企业治理机制缺陷与低效 委托代理关系双重激励缺失 委托
9、代理关系双重监控缺失 集团总部空心化与监管失效 家族企业治理机制束缚重构,问题四：战略性人力资源管理障碍 缺乏有效的战略性人力资源管理体系 平均化的薪酬分配体系和低效度激励 刚性考核体系和行政化晋升通道路径 高层职业经理人知识结构固化和同化,问题五：企业管理层再创业意识弱化 严格监管体系弱化风险意识 科层结构弱化组织创新能力 竞合意识创业精神日渐弱化 企业创新创业文化日渐式微,要解决以上问题，需要重新认识战略管理的特性：,前瞻性：有超前指导作用（Foresighted） 特异性：能体现经营特色（Heterogeneous） 整合性：全方位协同平衡（Integrated） 多元性：需多个角度思考
10、（Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解（Shared or Sharable） 实用性：可具体应用落实（Applicable） 动态性：情况会随时间变（Dynamic）,三问题：备选做什么？应该是什么？如何做好？ 三假设：内外环境、使命目标、竞争优势 三出路：特色定位、要素取舍、业务组合,第2章 战略管理实践 2.2 问题导向的战略架构,战略管理任务：确定拟做什么（1）,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略 如何改变拓展可选范围？,三个基本问题： 备选做什么？ 应该做什么？ 如何去做好？,第2章
11、 战略管理实践 2.2 问题导向的战略架构,三个基本假设： 内外环境 使命目标 竞争优势,一个本质命题： 企业为什么能得到持续回报？,公司的成长和盈利战略 （财务 Finance）,创新与发展员工的战略 员工学习/成长、动态战略(learning/Development),公司价值创新与赢得客户的价值定位 (客户Customer),关键领域改进业务流程 (流程Process),第2章 战略管理实践 2.3 基于BSC的战略推进过程,SWOT,公司目标,价值定位,公司战略,财务,流程,学习/成长,客户,SBU目标,财务,流程,学习/成长,客户,职能目标,财务,流程,学习/成长,客户,个人目标,绩
12、效管理与能力发展,制定,评价,实施,过程监控、绩效监控,战略形成,企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌,第2章 战略管理实践 2.4 战略管理过程：三阶段,第一部分 战略管理总论,第二部分 环境分析 外部环境分析 内部资源能力,第三部分 使命业务 使命界定 目标确立 业务选择 业务组合,第四部分 竞争优势 价值创新 模式创新 核心能力 竞合互动,第五部分 战略实施控制,小结：战略管理教学内容体系,第3章 战略环境分析 3.1 内外环境分析框架,3.2 外部环境分析：宏观环境演化 环境动态和不确定需要企业家高度敏感性,这几年，在悄无声息中，我们突然生病了，甚至还没有明白怎么回事就死了
13、，竟然连先烈的名称也没有挨上 这里是他们的墓志铭？还是浴火重生般涅槃？他们的名字是（不仅仅是他们）： 浙江飞跃集团 浙江江龙控股 华联三鑫石化 浙江一新制药 凯明科技股份 广 东风华高新 合俊集团控股 广东金卧牛实业 ,企业必须要战略前瞻，尽早谋划,环境的不确定性，迫使企业学会应对不确定 政府环境的不稳定性（民营企业发展中的必须学会面对政府行为和决策的不确定；面对决策的多变性） 市场环境的不确定性（市场化过程中的动荡性、敌对性；国际化发展态势） 产业环境的不确定性（技术10倍速变化、产业结构调整的不确定性；产业成本要素的不确定性）,企业,我们在不知不觉中，季节已经开始变换,国际 贸易 环境,跨
14、国 公司 竞争,国家 宏观 政策,WTO： 狼到了！,产业 竞争 环境,国家战略 调整,外部四大压力,怎么办？,我们感觉到呼吸太困难了，是产生高原反应了？,企业发展外部挑战：三大战略性转变 竞争力基础的转变：从自然资源的密集消耗向知识资源的创造性应用转变； 资源整合途径转变：从封闭环境下的区域性资源消耗向开放环境下的全球资源共享转变； 技术创新模式转变：从引进、模仿性创新向原始性创新、突破性创新、完善的自主知识产权体系构建等自主创新模式转变。,企业应成为驾驭政策资源的主体,是凤凰涅槃还是浴火重生？,国际环境压力下转型； 结构调整的机会来临； 技术创新动力的增加； 两个市场的平衡协调； ,内部困
15、惑中的突变； 企业家的理性回归； 管理模式战略转型； 核心竞争力的培育； 内部管理制度建设； ,内外挤压 下的企业 如何看待 这样的危 机？应对 这样的危机？,机遇总是垂青有准备的人！ （ 每一次环境剧烈动态恰是孕育伟大企业的时机）,厘清环境：,机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 机会变化：从计划经济向市场经济转轨中的四轮次“发财”： 第一轮次发政策财，天上掉馅饼； 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼； 第三轮次发技术财，自己造馅饼； 第四轮次发管理财，小饼变大饼。 如何把握：要发现与抓住机会，要求企业有很强的应变能力。,3.3 外部环境分析：行
16、业内环境分析,行业结构分析：人怕入错行,行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。 找到好的行业就一定能赢利？ 在不好的行业中经营必困难？ 只有夕阳行业绝无夕阳企业？ 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。,稳定低收益 e.g.地摊等,行业结构分析：能否找到长期高收益行业？,风险低收益 e.g.天津出租车等,稳定高收益 e.g.杭城出租车等,行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系,风险高收益 e.g.通信服务、彩电、空调等,高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化,3.3 外部行业内环境分析：五种竞争力量模型,3.3 外部行业内环境分析：六种市
