情景领导培训教材.ppt

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1、,情景领导,外二科 郝英,内容,相关慨念 情景领导模型,相关慨念,情景领导 情景领导是由行为学家保罗. 赫塞博士(Paul.Hersey)提出， 认为领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方式。,相关慨念,任何领导总是在一定的环境条件下，领导者通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的行为，情景领导告诉我们，有效的领导，取决于领导者的风格，被领导者的准备度及环境。,相关慨念,领导与管理的区别 领导是确定长远的方向，联合员工朝此方向前进，并激励和鼓励他们，领导是要做正确的事。 管理是制定计划，然后配备人员等组织资源，并监督和控制执行过程，管理是正确做事。 领导和管理是相对而言的,情

2、景领导模型图,D1-D4就是被领导者的准备度 S1-S4代表领导风格 最重要的是图中央的曲线，它代表的是领导如何根据员工的变化来时实调整领导风格。从而去影响跟随者，使他们从低的准备状态逐步提升到高的准备状态，这是情景领导的精髓所在。,情景领导模型,这一模型的运用分三步 第一步:识别对员工的任务和要求； 第二步:判断和识别员工的准备度； 第三步:选择适宜的领导风格。,第一步识别对员工的 任务和要求,评估被领导者准备度的前提，即领导者根据工作内容制定出来的需要完成的任务及达到的质量。,职责,第二步 判断和评估员工的准备度,准备度是指跟随者完成某项特定的工作所表现出来的显性能力与意愿水平； 跟随者指

3、所有被领导者影响的人员均叫跟随者。 准备度=显性能力+意愿,准备度之显性能力:指表现出来的知识，经验和技能,知识,技能,经验,理论性的，指点我们做什么， 以及为什么这样做,指如何做,指曾经做过的多少,准备度之意愿:指表现出来的信心，承诺与动机,信心,动机,承诺,指自己知道能做什么,指我想要做什么 想不想去做,向别人承诺自己要做什么,所以 ，对员工进行准备度的判断，是这一模式的关键。 必须注意，判断员工准备度，依据的是“表现“而不是“潜质“，表现来自于行为，不是言论和思想，不是潜力或是口头上的“雄心壮志“-两千年前孔老夫子也强调看人要“听其言观其行“ 根据对员工的准备度的判断，可分为以下四种类型

4、:,D1 热情的初学者 工作能力弱，工作意愿高,对目标任务感兴趣，并热情高涨， 但缺少与之相关的技能及经验,D1 的 需 求,认可热情 与通用技 能,明确的目 标和角色,做得好的 工作的标 准,时间 界限,优先顺序,绩效数据 的收集,按步就班 的学习新 技能,组织目标 或任务 信息,范围与 限制,行动计划 的具体说 明,实际操作 培训,一些不成 文的规定,他人完成 任务的具 体事例,演练的 机会,工作结束 时得到反 馈,解决问题 的方案,D2 憧憬幻灭的学习者 工作能力弱(但具备一些) 工作意愿低,在此阶段的人由于挫折， 可能感觉备受打击,D2 的 需 求,明确的 目标,愿景,频繁的 反馈,有

5、进步时 的鼓励,解释任务 为何重要 和如何做,帮助分析 错误，容 许范错误,参与并影 响制定决 策和解决问题,讨论关却 的事宜并 交流感受,鼓励,给予建议 并提出随 后步骤和 方案,获得指导 取得发展 并加强技能,D3 能干但谨慎的执行者 工作能力中等到强，工作意愿高低不定,具备完成任务达到目标的相当的能力,D3 的 需 求,平易近人的良师或 教练,测试想法的机会,有机会表达顾虑 和感受,得到表扬和鼓励,发展独立 自主解决问题,客观帮助以建立 起信心,排除实现目标的 障碍,协助启动工作,D4 自我实现者 工作能力强，工作意愿高,能够掌控目标和任务，感到兴奋和充满动力 充满自信,D4 的 需 求

6、,贡献得到表彰,变化与挑战,良师型领导,自主与权力,受信赖,与他人分享知识 与技能的机会,在评估被领导者准备度之后，领导接下的任务就是确定领导风格。 领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。 工作行为-是指导性的，告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及什么时间完成，这是一种上对下的单项行为。 工作关系-强调倾听，让被领导者参与决策，是一种双向或多项行为。,第一种:高工作低关系-S1，也叫告知式或指令型领导风格 1.肯定热情与通用技能； 2.界定目标，工作期限，以及先后顺序； 3.计划行动和解决问题中起主导作用； 4.组织并分享资源； 5.制定学习和练习新技能的计划；

7、6.检查并督导学习，经常提供反馈。,S1型领导风格的特征,指令型领导风格适宜热情的初学者(D1），由于D1水平的员工对工作完全没有准备，所以领导者必须明确的告诉他们做什么，怎么做，这一阶段不应给予过多的支持行为及双向沟通，过多的支持行为会让被领导者误解，认为领导容忍或接受不佳表现。,S1型领导风格所适宜的员工,第二种是高工作高关系(S2），也叫教练型领导风格。 1.倾听下属的顾虑与想法； 2.让下属看到工作有了进步； 3让下属参与解决问题与制定决策； 4帮助下属分析失败原因并研究其他方案； 5提供建议与意见，信息资源和指导； 6经常鼓励，反馈，表扬。,S2型领导风格的 特征,S2型领导风格适宜

8、的 员工,S2型领导风格适宜处于D2水平的员工，他们具备了一定的工作能力，但也尝试了许多的失败，积极性受到打击，此阶段领导要给予他们以支持或鼓励，帮助他们分析失败的原因并指导如何应对，要有全面的指令或指导。,第三种:低工作高关系(S3），也叫支持型领导风格。 1.鼓励下属在目标计划中占主导地位； 2促成下属独立解决问题并评估成果； 3下属提出请求时与其分享并相互协作； 4提供支持，排除顾虑，鼓励并赞扬； 5回顾已取得的成功和学得的技能； 6推荐一些更具有挑战性的办法； 7排除实现目标的障碍。,S3型领导风格的 特征,S3型领导风格适宜处于D3水平的员工，此阶段的员工具备足够的能力，但缺乏信心或

9、承诺度低，他们不需要大量的有关提升能力的指导或具体指示，但需要领导在心理和氛围上予以支持和鼓励，这一阶段领导者可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。,S3型领导风格适宜的员工,第四种:低工作低关系(S4），也叫授权型领导风格。 1.期望下属负责工作； 2期望下属制定目标，计划行动及决策； 3依赖下属的判断力； 4期望下属自己评估工作并不断创新； 5鼓励下属挑战自我，争取更高绩效； 6赏识，重视，褒奖下属的贡献。,S4型领导风格的 特征,S4型领导风格适宜处于D4水平的员工，次阶段的员工有足够的能力，信心和意愿，领导者基本可以放手，充分授权，他们不需要指导或

10、指令，不需要过多的监督，他们有信心并主动地完成任务，也不需要过多的鼓励与沟通，领导者对他们要做的主要是对其工作结果进行评价。,S4型领导风格 适宜员工,总结: 任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言:“理论是灰色的，生活之树常青“，情景领导模型也如此。真正的做到领导的有效性，还要靠实际的生活与工作中去摸索，实践。,护士管理并不是一件简单的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。轻松一下，看看以下几个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。,一 沟通 美国知名主持人林克莱特有一天访问一名小朋友，问题说“你长大后想要当什么呀?小朋友天真的回答:我要当飞机驾驶员!“林克莱特接着问:“如果有

11、一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?“小朋友想了想说:“我会先叫乘客系好安全带，然后我会挂上我的降落伞跳出去。“当在场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，没想到，接着孩子的 两行热泪夺眶而出 ，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是问他为什么这样做又为什么哭，小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料，我还要回来的。可你们为什么不听我说完就笑我。,分析 你真的听懂你手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的话语?我们经常犯这样的错误:在员工还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们 的经验大加评论和指挥。反过来想一下，如果你

12、不是领导，你还会这么做吗?打断员工的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使护士缺乏被尊重的感觉。时间久了，员工再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了孤家寡人，在决策上就成了睁眼瞎。与员工保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加确实可行的方案和指度。,二 指导 有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧这一幕被一个记者看到。等演完戏后，记者问勘弥:“你当时为什么没有指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀!“勘弥回答:“要教导学生演戏的技能，机会多的是

13、，在今天这种场合，最重要的是让他们保持热情.,分析 提高护士素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队的执行力，便于增强团队凝聚力，手把手的现场指导可以及时纠正护士的错误是提高护士素质的重要形式之一，但是指导必须注重技巧，就像勘弥大师那样要保护护士的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励护士提高自身业务素质，除了现场指导外，还可以综合培训，交流会，刊物，业务竞赛等多种形式，激发护士不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的团队。,三 锻炼 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里，这只幼鹰和鸡一起啄食，嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鸡

14、渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成一只猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡一样，完全没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无结果，最后把它带到山顶上，一把将它扔出去，这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来。,分析 每个人都希望用自己的能力来证明自己的价值，手下也不列外，给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的支持和尊重。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的雄鹰，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾，是条龙就给他们条扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。,四 发挥 一位

15、著名企业家在做报告，当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口，他反问道:“这是什么?“零“,圈“,未完成的事业“，“成功“，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实，这只是一个未画完的句号，你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单:我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。,分析 事必躬亲，是对下属智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，护士易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者，情况严重者，会导致护士产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出，何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面

16、的。为护士画好蓝图，给护士留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好，多让护士参与科室事务的决策，是对他们的肯定，也是护士实现自我价值的精神需要。赋予护士更多的责任和权利，他们会取得意想不到的成绩。,五 鞭策 拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水的男孩，一边拼命挣扎，一边高喊救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，高喊:“你若不自己爬上了，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。,分析 对待自觉性差的护士，一味的为他创造良好的环境，去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜“的重要，有时还是需要“大棒“的威胁，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们的消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。对于自觉性好的护士也有满足，停滞，消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新