建筑房产公司集团咨询建议方案.ppt

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1、厦门*建筑房产公司集团咨询建议 重组组织结构，再造竞争优势,项目简要回顾与说明,开锐非常荣幸能为厦门*公司集团提交此建议书。 我们拜会了厦门*公司集团人力资源部的肖副经理和石先生，交流了为*公司导入全面绩效管理体系的设想。 4月26日，开锐的顾问到*公司进行了项目前期调研，共访谈员工11位，发放问卷182份，实际回收77份。 本方案，我们首先阐明了从上述访谈和问卷分析中得到的发现，之后基于对行业的理解和对上述简单调研的基础上阐述了开锐对该项目的建议（Ver 1）。5月12日，我们就Ver 1与严文亮董事长进行了沟通，进一步明确了项目的重点和范围，形成了方案Ver 2。5月19日，再次与严文亮董

2、事长讨论了细节，最终形成本文件Ver 3。 由于与*公司的接触仅是浅层次的快速扫描，因此建议书对*公司由外及内的审视所依据的资料是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对*公司的结论性诊断和真实建议。开锐将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。,我们对厦门*公司集团的理解,*公司于1994年3月成立，经过10年发展，已成为一个集工程施工、房地产开发、室内外装饰、物业管理、路桥施工、建材营销等多项服务于一身的集团公司。 *公司拥有房屋建筑工程施工总承包二级 ，建筑装修装饰工程三级资质。是厦门首家民营建筑二级企业，并于2000年

3、3月通过ISO9002质量体系认证。 建筑领域内的主要项目：新悦华五星级别墅酒店、银苑花园、银宝劳动大厦、南山公寓、南山新村、同吉工业大厦、大唐世家二期高级住宅群、阳光海岸高级别墅等项目，并合作施工建设了汇腾大厦、邮电广通大厦、怡祥花园等。 房地产领域内的主要项目：南山公寓、南山新村、榕福苑多层商品房，均已全部销售并交付使用。目前8万的“世纪嘉园”正在热销中；上海“嘉富丽苑”已经动工兴建；福州“盛盛花园”亦在设计之中。 其他典型项目：悦华五星级大酒店装饰工程、银宝劳动大厦装饰工程、集美立交接线工程I匝道路桥工程、厦漳高速公路E标段路桥工程。 2003年，*公司在同文顶投资建设了厦门第一家五星级

4、酒店，预计投资4亿元人民币（不含地价），2005年正式投入营业。该酒店可能自营，也可能会交某国际酒店集团经营管理 。,本文件导读,*公司人力资源管理现状扫描调研简报； 重建组织结构，再造竞争优势； 项目可能的顾问团队与合作方式； 投资本项目的三项受益； 项目投资。,*公司人力资源/组织结构特征概览,1、组织结构老化，一些部门名不副实，一些重要的组织功能又无法实现，不能支撑战略 2、员工构成单一 33岁以下，男性，工科背景，2年一次的大规模应届生招聘，使得员工工作经验和社会阅历趋同； 这部分人群的典型特征是不擅于沟通，渴望学习新知识，得到指导和认可,学历以中专/大专为主,2428岁的员工占一半,

5、调查时间：2006-4-26 调查对象：发放问卷182份，收回77份，其中有效问卷70份。 调查内容：Q12 调查目的：了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里，是不是得到了工作所需要的资源、最高想达成的工作目标是什么等四个层面的状况。,Q12问卷调查中没有一项超过4分，显示士气低落，员工敬业度较低,最高分,最低分,自己贡献在哪里,团队归属感,最高的工作目标,次低分,资料来源：Q12问卷调查,次高分,分析结果显示员工对工作环境和人际关系相对满意，但非常缺乏对员工的指导和认可,工作环境相对令人满意 3.87分 员工较清楚公司对自己的要求 缺乏合适的工具和设备完成工作 这个问题会随着新大楼的落成而得

6、到缓解,不清楚自己的贡献在哪里，缺乏认可 3.14分 员工的个人价值、个人贡献不受肯定 员工不能做自己擅长的事 对员工的关心、认可太少,比较认同*公司，人际关系和谐 3.44分 *公司给了员工安全感和地位感 怀疑自己是否重要，也怀疑同事们的工作很有价值 不认为这是一个追求卓越的工作环境,没有工作目标，工作是“按规定、尽义务” 3.15分 公司、部门、员工缺乏目标及实现步骤 缺少职业生涯的规划 没有成长和进步的感觉,资料来源：项目小组访谈、问卷调查,重要结论：*公司在保健/激励两个维度上都不理想，导致员工流动率偏高，士气低落。,来自员工的声音,严总能给年轻人机会。,制度更改太随意（旅游、MBA）

7、。,严总很难见到，不太和中层沟通。,员工不积极、不敬业、效率低，希望能给中层权力评价、奖惩员工,公司能给与支持，关键是厘清利弊后说服老板。,要想加薪就只能提岗岗位很乱,只能提供季度报表，不能做月报，成本核算也不到位,哪有目标？目标都是自己找的责权利都不清。,很多人是关系，（怕得罪人），很难管,资料来源：项目小组访谈,制度太繁琐，无实效，规定6月1日开始穿短袖,我轻松胜任现在的工作，但看不到未来的希望。,凝聚力比以前差多了，（现在）员工和公司互不关心,*公司有明确的战略，却未能形成共识，凝聚人心,建筑工程施工总承包二级 建筑装修装饰工程三级 近十年的成功经验 更高的资质 安装,建筑、装饰、路桥工

8、程承包商,开拓外地市场 中低价位楼盘的开发商 要开发高档楼盘吗？,高档酒店 投资者？ 运营者？,低成本建筑承包、融资能力、预见性储地构成了*公司的竞争优势，充分利用成本优势是*公司扩张的推动力，但这种优势正在削弱。,问题：三大业务如何协调？,现有业务基础 需填补的空白,融资能力 预见性的土地储备 自有建筑能力 外地远程管控能力 品牌运作能力 风险控制能力 更强的物业管理能力,融资能力 地 自有建筑能力 高档酒店的管理、运作能力,中期业务重点,小结：来源于历史获得的低成本竞争优势面临四大挑战,资料来源：项目小组访谈、问卷调查,领导/管理哲学 对员工管理随意性大，缺乏依据 只有控制，没有激励 关注

9、员工行为、态度，而非结果、绩效 凭经验、凭非正式网络办事,战略 远景不清晰，没有共识 目标不完整、不清晰 无绩效、无激励,人力资源 薪酬制度僵硬 人才结构单一（知识、经验） 没有考虑员工发展 上下级间未建立规范化的汇报/沟通体系,协作/沟通 为解决特定问题的高水平协作不多，大多是被动的工作交接 特定部门间有扯皮，缺乏全局观,低成本的竞争优势,从人力资源的角度看，提升组织效率，对保持*公司的低成本竞争优势而言是至关重要的,激励因素,保健因素,高绩效 高流动,高绩效 低流动,低绩效 低流动,低绩效 高流动,*公司需要提高保健因素以降低流动率，加强激励因素提升士气和敬业度,我们的解决方案：重组组织结

10、构，在继续保持成本和灵活优势下，发展新的战略能力,重组集团总部，为企业发展战略提供支持 1、以品质控制/成本核算为核心强化集团对异地项目的控制 2、建立新的部门为集团发展提供战略支持,下移管理重心，以成本中心模式建立项目组 1、项目组得到更大的授权，从而能对当地市场做出更快、更灵活的反应 2、在符合品质的前提下，继续保持成本优势,BOTTOM,UP,TOP,DOWN,强化总部战略职能,下移管理重心,项目预期的实施效果,本文件导读,*公司人力资源管理现状扫描调研简报； 重建组织结构，再造竞争优势； 项目可能的顾问团队与合作方式； 投资本项目的三项受益； 项目投资。,整个项目涉及三个方面，预期可1

11、7周完成,完整的人力资源体系包括四个方面，项目最终实现提升企业执行力、激励优秀表现、员工/企业共同发展这三个目标。,绩效激励体系,薪酬发展体系,职业生涯体系,1、企业及所处行业的核心成功因素是什么？业界有些什么最佳实践？有何启发？设计新的组织结构更好的支持核心成功因素； 2、提供职位评估依据和方法，帮助*公司建立实施岗位序列 3、形成每个管理岗位的岗位说明，为将来的管理提升打下坚实基础,1、识别企业骨干员工，实现良好的人才晋升机制 2、准确反馈绩效，加强企业执行力的同时帮助员工成长和进步 3、能对绩效结果进行分析，持续改善绩效,实施要点,1、建立、强化“公平”的心理感受； 2、建立员工持续性的

12、激励通道； 3、及时反应绩效表现，给与员工充分认可,预计时间,10周,3周,4周,第一阶段：工作描述体系（预期10周）,此阶段的目标是再造*公司的微观竞争基础，借鉴业界最佳管理实践，使之更能支持核心成功要素，并帮助*公司完成职位评估，建立职位序列。,薪酬激励体系,职业发展体系,时间（周）,4,4,1,1,目标 使工作高效有序,主要成果,流程描述文件,岗位描述体系,组织效率改善建议,岗位说明书,辅导实施,工作描述体系是人力资源管理的基础,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教

13、材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,*第一阶段仅包括绿色模块,企业的微观基础是流程而非部门,人事,开发,营销,生产,公司,过去,以客户为导向,灵活的组织结构,流程管理,Order Processing,Product Development,Customer Service,Financial Reporting,Devel- opment,Marketing/ Sales,Pro- duction,Service,Finances and Accounting,Business Processes,Person- nel,有竞争力的销售和市场体系,财务,流程管理带来角色和观念的变化,

14、流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一个主要流程细化并进行评估，最后发现流程的改进空间,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,XX公司的战略目标,职位分析要放到流程中去考虑，并与组织战略目标相联系,流程绘制（Process Mapping),项目的最终目的是建立公平且富激励性的薪酬方案，为了达到这个目标，我们需要测量每个岗位的绩效。那么我们就要问这个岗位创造了什么价值？这个岗位的成功要素是什么？为了回答这个问题，我们就要找出这个岗位是嵌于哪个流程中，这个流程创造了什么价值，这个岗位在这个流程中意味着什么。 因此，我们的流程分析的基本单位是岗位，流程只需

15、分解到每个环节都能有对应岗位即告完成。具体这个岗位是如何完成自身的工作的（岗位内部的工作流程SOP）将在这个项目结束后，由各个部门的经理、各个流程的发起者制定，而不在本次咨询项目的范围内。 岗位内部的工作流程（SOP）也很重要，这是将来经理作绩效分析、绩效改善的基础，如果是一个纯粹的流程分析/改善项目则会深入到岗位内部的工作流程。 流程有点像一个企业的地图，拿着这张地图，每个人只要知道自己在哪个位置（岗位），他就会知道他该怎么走、前后左右各通向何方。 组织结构调整就像城市改造，如果我们发现流程在企业内部的路径太乱了，像迷宫一样，我们就要提出组织结构调整，让企业内的路径变得顺畅、宽敞、笔直。,岗

16、位说明书中的两个关键内容,1、该职位的关键绩效指标（KPI），这个职位干什么？ 2、该职位的胜任能力模型（Competence），这个职位要什么人？ 职位分析要放到流程中分析，每个岗位就是一组流程的交点,六大要素评估岗位序列，用以确定各岗位的相对价值,行动自由 该要素旨在评估相关工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。,岗位评估,工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。,影响/责任 对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 在实现相关结果的过程中所承担的职责。,解决问题/制定决策 该要素旨在对该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。,沟通技能 该要素旨在定性评估该岗位所需具备的人际关系处理技能。,知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的