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1、第7章 并购与重组战略,学习目标,了解并购作为一种手段在企业发展史中的表现； 熟悉企业通过并购战略实现远景规划的原因； 熟悉并购的各种陷阱； 了解如何进行有效地并购； 了解重组的原因和方式是什么。,第1节 并购的概念及其类型,一、并购的概念 二、并购的类型,一、并购的概念,（一）兼并/合并 （二）收购 （三）接管,（一）兼并/合并,兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之意，指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运营、管理等资源合在一起，目的是创造1+12的协同效应。,（二）收购,收购(acquisition) 是指对企业的资产和股份的购买行为，将资产、运营、
2、管理的控制权从一个公司(被收购者)转移到另一家公司(收购者)，前者变成后者的一个子公司。,（三）接管,接管(take over)也属于并购的一种，但被并购的目标公司往往并非出于自愿与并购者达成交易协议，接管往往伴随着交易战争。,二、并购的类型,（一）从行业角度划分 1横向并购 2纵向并购 3混合并购 （二）从并购动机划分 1善意并购 2敌意并购 3恶意并购,（三）从并购融资方式划分 1杠杆并购 2管理层并购 3联合并购,第2节 西方国家并购历史的回顾,一、第一次并购浪潮（1890-1910年） 二、第二次并购浪潮（20世纪20年代） 三、第三次并购浪潮（20世纪五六十年代） 四、第四次并购浪潮
3、（20世纪80年代） 五、第五次并购浪潮（20世纪90年代中期以来）,第五次并购浪潮,（一）美国的产业重组 （二）发达国家之间的产业重组 （三）发展中国家地区的并购活动 （四）第五次并购浪潮的特点,第3节 并购的动机,一、企业发展的动机 二、所有者和经营者的个人利益动机 三、政府的意图 四、发挥协同效应,一、企业发展的动机,（一）减少交易费用 （二）节省交易时间 （三）绕开或降低市场进入壁垒 （四）加强对市场的控制力 （五）提高市场占有率 （六）实现多元化经营 （七）获得新的能力,二、所有者和经营者的个人利益动机,（一）股东追求利益最大化 （二）经营者利益驱动 （三）解决委托代理问题的途径之一
4、,三、政府的意图,政府的政策制定和行为选择，既要保持市场经济的适度竞争，以使社会经济具有较强的活力，又要兼顾到市场集中度的水平，以保证企业具有一定的抗风险能力。 在市场体制不完善的国家，出于一定的政治意图而使若干企业进行并购。,四、发挥协同效应,（一）生产协同效应 （二）管理协同效应 （三）经营协同效应 （四）财务协同效应 1降低企业资本成本 2提高企业负债能力 3进行税收筹划 4. 无形资产的协同效应,第4节 并购的陷阱,一、并购前的陷阱 二、并购后的陷阱,一、并购前的陷阱,（一）高估并购经济效益 （二）并购成本过高 （三）筛选匹配不充分 （四）管理层审查不足,二、并购后的陷阱,（一）忽视人
5、员整合 （二）管理短视 （三）抑制创新 （四）管理陷于僵化,第5节 并购的有效性,一、有效并购的总原则 二、有效并购的“工作手册”,一、有效并购的总原则,有效的并购多发生在资源具有互补性时。这是因为会产生协同作用，形成独特能力和核心竞争力 善意并购更容易产生积极的协同效应 有效的并购一般会重视创新，保留住被并购企业中重要的人力资源 有效的并购体现灵活性和适应性 有效的并购需要对并购对象进行充分评估,二、有效并购的“工作手册”,（一）根据企业战略选择目标公司，充分考虑组织匹配 （二）并购前对目标企业进行审查和评估，保证没有高价购入 （三）合理估计自身实力 （四）并购后对目标企业进行快速而有效的整
6、合,第6节 并购的实施策略,一、并购前对目标企业的确定 二、并购后对目标企业的整合,一、并购前对目标企业的确定,（一）对目标企业的分析 （二）目标企业的价值评估 （三）并购的成本分析 （四）并购的风险分析,二、并购后对目标企业的整合,通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半，在并购完成之后，必须要对目标企业进行整合，使其与企业整体战略协调一致，这是更重要的并购任务。 整合内容包括： （一）战略整合 （二）业务整合 （三）制度整合,（四）组织整合 （五）企业文化整合,第7节 重组,一、重组的定义 二、重组的动机 三、重组的方式 四、重组的后果,一、重组的定义,重组(restructuring)的定义有广义和狭义之分。 广义的重组，是指企业改变其业务架构或财务体系，一般通过多元化(扩张或进入)和剥离(收缩或退出)，或二者结合来调整企业规模和经营范围。 狭义的重组，是指企业规模和经营范围的缩小，重组战略是剥离业务和退出产业以专注于核心竞争力的战略。,二、重组的动机,（一）基于多元化并购失败的重组动机 （二）基于管理创新的重组动机,三、重组的方式,（一）裁员 （二）收缩经营范围,四、重组的后果,
