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1、第7章 并购与重组战略,学习目标,了解并购作为一种手段在企业发展史中的表现; 熟悉企业通过并购战略实现远景规划的原因; 熟悉并购的各种陷阱; 了解如何进行有效地并购; 了解重组的原因和方式是什么。,第1节 并购的概念及其类型,一、并购的概念 二、并购的类型,一、并购的概念,(一)兼并/合并 (二)收购 (三)接管,(一)兼并/合并,兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之意,指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合,将其拥有的资产、运营、管理等资源合在一起,目的是创造1+12的协同效应。,(二)收购,收购(acquisition) 是指对企业的资产和股份的购买行为,将资产、运营、
2、管理的控制权从一个公司(被收购者)转移到另一家公司(收购者),前者变成后者的一个子公司。,(三)接管,接管(take over)也属于并购的一种,但被并购的目标公司往往并非出于自愿与并购者达成交易协议,接管往往伴随着交易战争。,二、并购的类型,(一)从行业角度划分 1横向并购 2纵向并购 3混合并购 (二)从并购动机划分 1善意并购 2敌意并购 3恶意并购,(三)从并购融资方式划分 1杠杆并购 2管理层并购 3联合并购,第2节 西方国家并购历史的回顾,一、第一次并购浪潮(1890-1910年) 二、第二次并购浪潮(20世纪20年代) 三、第三次并购浪潮(20世纪五六十年代) 四、第四次并购浪潮
3、(20世纪80年代) 五、第五次并购浪潮(20世纪90年代中期以来),第五次并购浪潮,(一)美国的产业重组 (二)发达国家之间的产业重组 (三)发展中国家地区的并购活动 (四)第五次并购浪潮的特点,第3节 并购的动机,一、企业发展的动机 二、所有者和经营者的个人利益动机 三、政府的意图 四、发挥协同效应,一、企业发展的动机,(一)减少交易费用 (二)节省交易时间 (三)绕开或降低市场进入壁垒 (四)加强对市场的控制力 (五)提高市场占有率 (六)实现多元化经营 (七)获得新的能力,二、所有者和经营者的个人利益动机,(一)股东追求利益最大化 (二)经营者利益驱动 (三)解决委托代理问题的途径之一
4、,三、政府的意图,政府的政策制定和行为选择,既要保持市场经济的适度竞争,以使社会经济具有较强的活力,又要兼顾到市场集中度的水平,以保证企业具有一定的抗风险能力。 在市场体制不完善的国家,出于一定的政治意图而使若干企业进行并购。,四、发挥协同效应,(一)生产协同效应 (二)管理协同效应 (三)经营协同效应 (四)财务协同效应 1降低企业资本成本 2提高企业负债能力 3进行税收筹划 4. 无形资产的协同效应,第4节 并购的陷阱,一、并购前的陷阱 二、并购后的陷阱,一、并购前的陷阱,(一)高估并购经济效益 (二)并购成本过高 (三)筛选匹配不充分 (四)管理层审查不足,二、并购后的陷阱,(一)忽视人
5、员整合 (二)管理短视 (三)抑制创新 (四)管理陷于僵化,第5节 并购的有效性,一、有效并购的总原则 二、有效并购的“工作手册”,一、有效并购的总原则,有效的并购多发生在资源具有互补性时。这是因为会产生协同作用,形成独特能力和核心竞争力 善意并购更容易产生积极的协同效应 有效的并购一般会重视创新,保留住被并购企业中重要的人力资源 有效的并购体现灵活性和适应性 有效的并购需要对并购对象进行充分评估,二、有效并购的“工作手册”,(一)根据企业战略选择目标公司,充分考虑组织匹配 (二)并购前对目标企业进行审查和评估,保证没有高价购入 (三)合理估计自身实力 (四)并购后对目标企业进行快速而有效的整
6、合,第6节 并购的实施策略,一、并购前对目标企业的确定 二、并购后对目标企业的整合,一、并购前对目标企业的确定,(一)对目标企业的分析 (二)目标企业的价值评估 (三)并购的成本分析 (四)并购的风险分析,二、并购后对目标企业的整合,通过一系列程序取得了目标企业的控制权,只是完成了并购目标的一半,在并购完成之后,必须要对目标企业进行整合,使其与企业整体战略协调一致,这是更重要的并购任务。 整合内容包括: (一)战略整合 (二)业务整合 (三)制度整合,(四)组织整合 (五)企业文化整合,第7节 重组,一、重组的定义 二、重组的动机 三、重组的方式 四、重组的后果,一、重组的定义,重组(restructuring)的定义有广义和狭义之分。 广义的重组,是指企业改变其业务架构或财务体系,一般通过多元化(扩张或进入)和剥离(收缩或退出),或二者结合来调整企业规模和经营范围。 狭义的重组,是指企业规模和经营范围的缩小,重组战略是剥离业务和退出产业以专注于核心竞争力的战略。,二、重组的动机,(一)基于多元化并购失败的重组动机 (二)基于管理创新的重组动机,三、重组的方式,(一)裁员 (二)收缩经营范围,四、重组的后果,