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1、机遇与挑战并存,上海攀成德企业管理顾问有限公司 2002年9月,广西建筑综合设计研究院管理诊断分析报告,（提 交 版）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page2,报告目录,第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进 第三章：广西综合设计院内部主要问题分析 第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查 第五章：广西综合设计院解决方案框架建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page3,通过6月份的多次沟通，上海攀成德与广西建筑综合设计研究院（以下简称“综合设计院”）双方最终达成合作意向，双方就综合设计院的管理核心问题“绩效考评与薪酬”展开合作，通过咨询为综合设计院建立适应现代企业需要和市场要
2、求的新机制。 本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分五部分内容。 报告第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，及完成本项目的工作方法。第二章简要地分析近年综合设计院的发展情况，发展的基本思路，并对综合设计院的成功经验进行初步分析；第三章针对咨询项目主题的企业尽职调查诊断分析，目的是围绕广西综合设计院“绩效考评与薪酬”这一课题，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、制度、人员和财务等相关的问题。在这一部分，我们对综合设计院进行了较多的管理剖析，有的已经超出此次咨询的范围，一方面，作为专业的咨询公司，我们的职业精神和使命促使对相关问题进行阐述，希望高层管理者能更全面
3、地认识企业的现状；另一方面，管理问题的相关性比较强，我们希望剖析能帮助管理者思考咨询以外问题的解决方案，从而整体提升综合设计院的管理水平。第四章是针对企业基层职工进行的问卷调查的结论及分析。第五章初步提出综合设计院本次项目进一步深入的核心环节及解决方案框架，并提出下阶段的工作计划。,前 言,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page4,攀成德专业申明,1、本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对综合设计院现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表综合设计院内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批
4、评或指责，只是说明问题之需，管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。 2、虽然攀成德在本报告中已经从专业咨询角度研究了综合设计院项目涉及的主要问题，并提出了相应的咨询方案框架，但综合设计院自然拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判权。 3、本报告的基础资料来源于综合设计院提供的相关文字材料和项目组对综合设计院的深度访谈。 攀成德假定综合设计院提供的所有文字材料均应是真实可靠的。 攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从综合设计院管理创新
5、咨询项目需要的角度进行取舍。 攀成德假定对综合设计院的问卷调查员工都真实地表达了他们的想法。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page5,依攀成德专业服务流程确定的项目实施,攀成德副总经理李福和出任项目董事，攀成德高级咨询师唐炎华博士出任项目经理，精心挑选各具专长、经验丰富且精熟企业管理咨询的专业人员组成攀成德“广西综合设计院绩效考评与薪酬咨询”项目小组 综合设计院以雷翔院长为首组成项目领导小组，以党委蓝副书记为首组成项目工作小组 项目领导小组和项目董事 确定项目目标和方向，保证及调动资源供应，支持项目推进 对项目实施过程提供指导和监督 授权项目小组和项目支持小组开展工作 攀成德项目经理 策划
6、项目推进与控制项目进程 指导及安排项目小组日常工作 项目小组、项目支持工作小组 尽职调查与专业访谈、收集数据和信息 分析并确定问题、构造模型与应用咨询工具 提出建议和方案、实施和协助实施,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page6,尽职调查方法 本次尽职调查主要采取面对面的访谈、广西综合设计院内部资料分析、小组会议、专题座谈、问卷调查等咨询工作方法 访谈对象包括综合设计院高层领导、中层干部、核心技术骨干和基层普通员工 分析资料范围涉及综合设计院各种内部经营管理资料和制度、文件等 尽职调查内容 综合设计院发展历史、现状和取得的成就 综合设计院经营管理的基本状况和发展设想 综合设计院人力资源现状：
7、包括高层、中层、核心技术人员和其他人员 综合设计院薪酬体系、考核体系 综合设计院财务成本状况 综合设计院领导、中层干部和基层人员对企业发展前景、改革的认识和态度 其它与本咨询项目工作有关的情况,尽职调查方法与内容,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page7,攀成德项目组于2002年7月21日进驻广西综合设计院，至7月30日基本结束尽职调查工作 尽职调查过程采取座谈会、个人访谈和调查问卷的方式，访谈人员包括广西综合设计院高层领导和中层干部，面访共计约70人次；座谈包括中层和技术人员，共两次，35人参加座谈；针对基层员工的思想调查一次，调查问卷发出81份，收回81份，有效问卷74份，7份作废。 同
8、时收集广西综合设计院的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析 调查过程如下：,尽职调查实施,7月22日,项目小组全体会议 熟悉企业大概情况 收集、阅读相关资料,7月23日,中层干部分小组座谈 培训：如何撰写规范的岗位责任说明书,7月24日,高层领导访谈,7月25日 30日,中层干部个人访谈 技术骨干座谈 基层职工调查问卷,同时，进行广西综合设计院资料整理、归纳、分析和问题解剖,7月31日 8月2日,问题分析和管理诊断,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page8,尽职调查涉及层面统计,人数分布,访谈层次,6人,高层,14人,中层正职,45人,中层副职,17人,技术骨干,人数分布,座谈层次,
9、18人,中层,17人,技术骨干,人数分布,问卷调查,61人,技术人员,7人,后勤人员,6人,行政人员,87人,合计,35人,合计,74人,合计,新员工,5人,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page9,通过对综合设计院以尽职调查为基础的现状诊断分析，攀成德项目组研究形成了本报告三大结论,近年，在院主要领导锐意改革的总体思想指导下，综合设计院进行了多方面的变革，已经取得了良好的成果，主要经营业绩、员工信心、内部管理诸多方面取得了长足的进步。 综合设计院地整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下九个方面尤其突出： 组织结构松散，职能划分不合理，行政人员众多，组织效率低下 管理体系性不强，忽视管理流
10、程，决策速度缓慢 企业制度散乱，不成体系，难以贯彻执行 用人机制带有明显机关色彩，竞争性不强，市场化程度低；中层干部队伍庞大，管理素质相对欠缺，新陈代谢速度缓慢，容易造成思想陈旧老化 行政部门的服务意识相对欠缺，应该逐步形成外部客户和内部客户的双重服务意识，将行政部门的管理和服务有机融为一体 绩效管理缺位，行政部门基本没有成型的绩效评估方式，技术重数量而轻质量，缺少明确而积极的绩效考评导向 薪酬带有明显的平衡思想，没有体现付出和回报的对等原则，对核心人员尤其缺少激励 财务管理观念传统，倾向于会计核算的职能，财务管理的观念和管理体系需要更新和提升，尤其需要重视财务的预算和总体控制功能 大院文化色
11、彩浓重，思想相对封闭，容易形成浓厚的自赏意识，难以接受新的思想、氛围和做事方式，在孤芳自赏中逐步落后 综合设计院的建设一流设计院的目标任重道远，它是一个建设管理平台的过程，“制度重于技术”，只有建设一流的管理平台，才能吸引一流的技术人员，才有可能建设一流的设计院。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page10,报告目录,第一章：前言与说明 第二章：广西综合设计院在前进 第三章：广西综合设计院内部主要问题分析 第四章：基层员工对企业改革态度的问卷调查 第五章：广西综合设计院解决方案框架建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page11,一、自2000年起，广西综合院步入快速发展期，在可以预见的时
12、间内，仍将保持良好的发展势头。,98、99年综合设计院本部的合同金额保持在2000万元左右；2000年起，进入较快的发展阶段，每年合同金额和实际收入均大幅度的增长，预计2002年院本部将实现收入6000万元，依据目前院本部的发展设想、实际操作能力和市场容量，进一步发展的空间仍然很大。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page12,二、综合实力在区域市场中遥遥领先，区域竞争优势和区域人才集聚效应明显,注册规划师2名 监理师20名,综合设计院聚集了广西大批高学历、高职称、实战经验丰富的专业技术人才：具有本科以上学历者占2/3，具有中级以上职称的超过70，拥有的注册师数量占广西全区的50，已形成了广
13、西勘查设计领域的技术人才高地，综合技术实力在全区首屈一指。,博士一名,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page13,三、50年历史，一代代技术专家的辛勤劳动，创造了丰富的技术成果，形成了完善的技术管理体系,建院初期 （19531959年）,发展提高 （19601979）,企业化运作 （19801999）,改革发展 （20002002）,成立初期，完成多项第一：南宁第一个动力厂房上尧电厂；广西第一个建材厂广西轮窑砖瓦厂；第一座机关办公楼桂西壮族自治州政府大楼等工程 1958年命名为综合设计院,及时总结工作中的经验教训，坚持必要的设计程序，建立健全院内“科室及各类技术人员责任制”、“计划、技术管理
14、暂行条例”等必要的成套规章制度,在全区首先进行企业化试点，并取得较好的经济效益 1982年在对外合作中大胆采用先进技术，在获得很好的经济效益的同时，也得到同行的好评 19831986年，适应经济发展的需要，在珠海、深圳、北海设立分院，在上海、桂林设立办事处 1987年推行全面质量管理 为适应院发展的需要，1998年通过了ISO90001质量体系认证 在此期间获国家级设计奖6项；省部级科技进步奖共计34项，科技成果奖10项,成立总工室，加强院技术管理和提高技术水平 进行企业管理培训，结合演讲、辩论等形式，转变观念、强化管理 通过学习、培训和讲学等手段，加强培训学习、提高人员素质 进行改企建制的学
15、习和宣传，努力转变职工观念，向科技型企业迈进 改综合所为专业所，进一步提高专业设计实力 获省部级优秀设计三等奖以上共计16项,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page14,四、重视人才的再教育，改善人才知识结构，努力塑造学习型组织,技术服务型核心能力的形成包括其历史技术积累和创新能力，但在技术日新月异的今天，学习创新能力，已经成为最重要的发展动力。人才的再教育成为企业的重要内容，综合设计院近年对人才培育的投入已经非常大，在可以预见的时间内，这些投入会产生显著回报，在一定意义上，综合设计院应该成为一个培养应用型人才的大学。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page15,五、坚持客户中心原则和市场
16、导向原则，努力使服务贴近市场，产品适应市场,服务贴近市场,区 域 市 场,产品适应市场,建筑一所 建筑二所 经济所 水工所 智能所 规划所 市政所 环保所,设立分支机构 迅速取得市场信息 就近服务，降低成本 就近服务，提高质量 逐步形成服务网络，成为跨区域的专业服务企业,对已有产品专业分工，逐步推出精品 开拓新的有前景的业务 对前景暗淡的专业进行调整和改造，与时俱进，真正体现“三个代表”精神,专 业 市 场,深圳分院 上海分院 北京分院 海南分院,上海攀成德企业管理顾问有限公司,Page16,六、最高层积极倡导企业全面变革，推动广大员工观念转变，全面激发全院的变革热情,思想动员,改模,一流企 业再造,辩论、演讲和交流： 管理重要还是技术重要 改企建制的思考 对院经营发展的看法 重在过程，不在结果。促使员工思考，激发思想变革,求生存还是求发展，小富即安，还是富而思进 国际成功企业的成功经验专业化 其实是一个哲学命题,建立竞争型的内部机制：强者追求竞争，弱者追求“公平” 吸引和留住优秀人才 激发员工的内部潜力 鞭打快牛，也
