建设工程项目管理组织概述.ppt

《建设工程项目管理组织概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设工程项目管理组织概述.ppt（115页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、建设工程项目管理组织,2.1 与工程项目管理相关的组织理论概述 2.2 组织结构的基本类型、特点和适用范围 2.3 工程项目组成分解及其编码 2.4 任务分工与管理职能分工设计 2.5 工作流程组织 2.6 业主方工程项目管理的组织结构 2.7 工程项目管理中的项目经理 2.8 项目建设大纲,2.1 组织理论概述,业主,设计,监理,施工,供货,项目参与各方关系图,合同,指令,信息,一、项目管理的组织 项目管理的组织既是一种人力资源的配置方式，也是 一种信息沟通的制度安排，PMI和IPMA均对项目组织有较 大的关注。,建立项目组织步骤,21 组织的基本原理,一、组织的基本概念 组织有两重含义：组

2、织机构、组织行为。 组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,组织与目标的关系,项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。 项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。 项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。,组织与目标的关系,目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素,工程项目管理组织,是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。,二、工程项目管理组织

3、的作用,从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在： 合理的管理组织可以提高项目团队的工作率； 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成； 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；有利于项目工作的管理； 有利于项目内外关系的协调。,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程组织,矩阵组织结构,职能组织结构,项目组织结构,工作任务分工,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,线性组织结构,第二节 工程项目管理组织结构的确定,一、工程项目管理组织的基本原理 （一）组织构成 在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一

4、是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。,1 . 管理层次与管理跨度的关系,（1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工

5、作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,（2）管理跨度,管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,2、部门职能与部门划分,（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。

6、职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则,（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点 承担项目公司的项目管理要求与管理水平 委托方的要求 项目的资源情况 国家的有关法规,三、工程项目管理组织的建立步骤,确定合理的项目目标 确定项目工作内容 确定组织目标和组织工作内容 组织结构设计 工作岗位与工作职责确定 人员配置 工作流程与信息流程 制定考核标准,项目管理组织机构设置程序,设置项目组织机构,确定工作岗位,划分管理层次,决定承担者,项目管理制度,项目管理工作流程,研究项目特点、规模、要求,确定项目总目标,项目结构分解,授 权,能实现目标

7、吗？,是,实 施,确定管理职责,否,（二）组织机构设置的原则,目的性原则 高效精干的原则 管理跨度与管理分层统一的原则 业务系统化管理和协作一致的原则 因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 项目组织弹性、流动的原则,23 项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、 使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。,一、直线职能型组织结构,（一）直线职能型的组织形式,1. 直线制组织,特点：直线排列，传递信息快，但专业分工差，沟通困难，适用于中小型项目。,公司（经理）,直线型组织结构案例1,总经理,营销部

8、,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,研究与开发,生 产,财 务,人 事,营 销,会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理,会展部,人事部,副总经理 兰铁民,业主代表/副总经理 欧旭,物业管理部,保卫部,办公室,财务部,财务部负责人 王琪,工程部,直线型组织结构案例2,（二）直线职能型的适应范围,适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。,（三）直线型组织结构的优点,1. 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚

9、2. 项目组所有成员直接对项目经理负责 3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导 4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率 5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥 6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应 7. 命令源的唯一性,（四）直线型组织结构的缺点,1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。 2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。 3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项

10、目中）。 信息传递路线长，信息传递速度慢。 不利于项目与外界的沟通。,（一）职能型的组织形式 项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。 职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,二、职能型,二、职能型组织结

11、构,总经理,营销部,生产部,研究与开发部,财务部,人事部,项目组A,项目组B,项目组C,职能型组织结构案例1,工程部,施工管理组,组长： 副组长： 组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组 （强电、智能化）,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,（二）职能型组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如

12、新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,（三） 职能型组织结构的优点,项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。 各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 有利于公司项目发展

13、与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,（四）职能型组织结构的缺点,项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。 不利于不同职能部门团队成员之间的交流。 项目的发展空间容易受到限制。,三、矩阵型组织

14、结构,（一）矩阵型的组织形式 矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。 项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,3. 矩阵式项目组织 每个项目成员都受到项目经理和业务部门领导的双重 指挥，是一种灵活的项目组织，越来越受到社会重视，但要求组织有较好的管理基础。,公司,职能部门,

15、职能部门,职能部门,职能部门,项目甲,项目乙,项目丙,矩阵型组织结构案例1,总经理,矩阵型组织结构案例2,Ajax快速运输项目公司总裁,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,项目副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,后勤部副总裁,项目管 理经理,系统工 程经理,电子工 程经理,软件工 程经理,机械工 程经理,技术文件 记录经理,（二）矩阵型组织结构的适用范围,适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。 经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。,（三）矩阵式组织结构的优点,很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下： 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的