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1、企业永续经营新指标企业永续经营新指标- 高绩效管理制度高绩效管理制度(平衡记分卡平衡记分卡)主讲者：林锐标主讲者：林锐标二零零二年九月八日二零零二年九月八日什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡它是什么？它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片综合到一张卡片你将得到什么你将得到什么有意义的信息轻易可得有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况模式转换新的营运环境模式转换新的营运环境 世界村无疆界的世界世界村无疆界的世界整合价值链交错功能连接顾客和供应商顾客细分顾客就是上帝创新是企业生存之道模式转换模式转换
2、工业化时代工业化时代信息化时代信息化时代 规规 模模 经经 济济 顾客关系买方市场顾客关系买方市场技术自动化大量的客户化机器设备 提高雇员的技能激励持提高雇员的技能激励持大规模生产标准产品续的改进续的改进科技作为战略工具运用信息技术息技术变革创造 业绩衡量工具业绩衡量工具你不能改进你不能改进你所不能衡量的东西你所不能衡量的东西什么是衡量什么是衡量衡量是找出我们做得怎么样和衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好决定怎样能作的更好可以告诉我们业绩水平的数字可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合或数字组合经济附加值（）经济附加值（）经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念
3、从经济和财务原则中得来经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值班经济附加值 （经营资本）（经营资本）： 税后净营运利润税后净营运利润：平均加权资本成本：平均加权资本成本EVA班经济附加值班经济附加值“ 经济附加值相比于其它传统的财务经济附加值相比于其它传统的财务指标是一个更加可靠的绩效评估指指标是一个更加可靠的绩效评估指标，标， 因为它更难以受摆布因为它更难以受摆布”“ 如果经济附加值在实践中灵活运如果经济附加值在实践中灵活运用，用， 将需要企业对财务系统作出更将需要企业对财务系统
4、作出更改改”“ 经济附加值主要衡量资本的利用效经济附加值主要衡量资本的利用效率，率， 并不揭示如何产生新的财富并不揭示如何产生新的财富”平衡记分卡的演变平衡记分卡的演变衡量的工具衡量的工具/方法方法管理系统管理系统“平衡记分卡”组织变革的组织变革的“战略性组织架构架构管理”“战略专注的组织”企业目标企业目标利润公司目标交货准时销售金额营销部门现金流少量多样配送部应收账款生产效率大批量生产成本管制生产部门新客户数量研发部采购部战略规划的重要性战略规划的重要性“如果你不道要停泊那一个海港，如果你不道要停泊那一个海港，那任何风向都是正确的那任何风向都是正确的”“ ，”商业环境的挑战商业环境的挑战财务
5、重组财务重组企业结构重整企业结构重整人才难求人才难求价格下降价格下降运作成本高涨运作成本高涨市场萎缩市场萎缩客户忠诚度下降客户忠诚度下降变革变革买方市场买方市场行销管道起变化行销管道起变化社会结构起变化社会结构起变化政府条例的限制政府条例的限制税务或其他原因税务或其他原因重新规划重新规划战略战略,对变对变化迅速作出决定化迅速作出决定使命核心价值使命核心价值我们的梦想愿景如何达到梦想战略为达到目标而必须做好的事目标测量与 追踪测量标准愿景愿景“ 每个人的桌子上都有一台电脑每个人的桌子上都有一台电脑 ” 二十年前二十年前“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使
6、用什么设备无论使用什么设备 ” 今日今日微软的愿景“成为全球最受欢迎的航空公司成为全球最受欢迎的航空公司”英国航空公司公司的宗旨公司的宗旨“延续与改进人类的生活延续与改进人类的生活.”Merck“一创意来解决悬而未决的问题一创意来解决悬而未决的问题”3M“给普通人享有与富人购买相同给普通人享有与富人购买相同产品的机会产品的机会”Wal-Mart战略选择战略选择战略发展方向选择方案：战略发展方向选择方案： 按兵不动按兵不动 退缩退缩 巩固巩固 成长成长落实战略落实战略贯彻执行策略的能力贯彻执行策略的能力对位经理人的研究发现他对位经理人的研究发现他 们认为贯彻们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质
7、量更重执行策略的能力比策略本身的质量更重要。要。Robert S. KaplanDavid P. Norton哈 佛 商 学 院 教 授衡量企业绩效的驱动力衡量企业绩效的驱动力和和 经经 济济 学学 家家 在市在市 场场 研研 究究 中中 发发现现 ：的应答者认为他们十分或确实需要的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中以上的改进管理绩效的方法。其中以上的人具有副人具有副 总裁或以上的头衔。总裁或以上的头衔。落实战略落实战略贯彻执行策略的能力贯彻执行策略的能力据估计至的实际问题是策略的据估计至的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题执行问题而不是策略本身的问题年财富杂志封面
8、故事经营重大失误分析报告战略与员工日常行动的鸿沟战略与员工日常行动的鸿沟宗旨宗旨为什么存在为什么存在 ?价值价值什么东西至关重要什么东西至关重要 ?愿景愿景想成为什么想成为什么 ?策略策略全盘计划全盘计划鸿沟鸿沟!全面质量管理全面质量管理什么需要改进什么需要改进授权授权 / 个人目个人目标标我需要做什么我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟战略与员工日常行动的鸿沟宗旨宗旨为什么存在为什么存在 ?价值价值什么东西至关重要什么东西至关重要 ?愿景愿景想成为什么想成为什么 ?策略策略全盘计划全盘计划平衡记分卡平衡记分卡转化转化,专注与对准专注与对准行动计划行动计划优先顺序优先顺序全面质量管理全面质量管
9、理什么需要改进什么需要改进授权授权 / 个人目标个人目标我需要做我需要做什么什么满足股东满意的高效的商业高效率的员工客户流程平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本利润生产成本资金固定资产运作资金营业额其他费用总成本原材料废料目标生产部督导原材料处理的耗损改进的活动衡衡 量量 的的 目目 的的 衡量的目的是为了激发励改进行动衡量的目的是为了激发励改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景任何企业行为都是为了实现公司愿景不要无的放矢不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动，因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败则衡量系统失败为什么
10、要衡量为什么要衡量“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制业将得不到控制”“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现样表现”“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从从信信 息息 到到 知识的转换时，组织层面的成长发生知识的转换时，组织层面的成长发生了了”平衡计分卡平衡计分卡长期的长期的财务性财务性过去的过去的外部外部因因短 期非财务领先的内部果平衡计分卡平衡计分卡它的名字反映了以下过程的平衡：它的名字反映了以下过程的平衡：短期和长期目标短期和长期目标财务和非财
11、务状况衡量财务和非财务状况衡量落后的落后的 领领 先先 的的 指指 标标外部和内部的绩效外部和内部的绩效它综合了四种不同层面：它综合了四种不同层面：财务顾客内部商业流程学习和成长衡量绩效的目的衡量绩效的目的 衡量的目的是为了激发改进行动衡量的目的是为了激发改进行动 任何企业行为都是为了实现公司任何企业行为都是为了实现公司愿景愿景不要无的放矢不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行因此如果未能及时采取合适的行动，动，则衡量系统失败则衡量系统失败战略性的专注战略性的专注平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期策略在这点上接近于战略管理。策略在这点上接近于战略管理。许多公司试图依
12、照现有的方法提高绩许多公司试图依照现有的方法提高绩效效 如降低成本，提高质量，减少导如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。才是未来成功的关键。管理系统的核心管理系统的核心它从一个改进的衡量统发展成为核心管它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感，加强团队活动和加进沟通，增进认同感，加强团队活动和加快解决问题。快解决问题。它帮助管理层监测和调整完成计划。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生在整个企业的所有人员均作出它产生在整个
13、企业的所有人员均作出贡献的共享模式。贡献的共享模式。平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略关于企业经营战略关于企业经营战略的公司未能成功贯彻战略，这是因为：的公司未能成功贯彻战略，这是因为：的执行人员每月化在讨论战略的时间少的执行人员每月化在讨论战略的时间少于半小时于半小时的组织对战略无预算的组织对战略无预算只有的经理们的致力于战略的执行仅有的人力理解战略完成战略的障碍完成战略的障碍 (1)可见障碍： 少于的公司雇员理解愿景。少于的公司雇员理解愿景。更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会定者所理解也不进
14、行合理的转换变成目标知会其它雇员。其它雇员。经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，与预算相关联，而非战略。运控制目的而设计，与预算相关联，而非战略。策略完成的障碍策略完成的障碍(2) 运作障碍：运作的关键程序不被设运作障碍：运作的关键程序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力计成为平衡企业策略的长期驱动力人员的障碍：个人目标，薪金，知识技能培训，竞争能力与战略不相关联。技能培训，竞争能力与战略不相关联。链接平衡计分卡和企业策略链接平衡计分卡和企业策略作为管理系统的核心，平衡计作为管理系统的核心，平衡
15、计分卡能够将企业或商业单位的分卡能够将企业或商业单位的使命和远景为股东，顾客转化使命和远景为股东，顾客转化为明确的目标为明确的目标 ，为企业内部的关，为企业内部的关键流程，变革和学习成长提供衡量方键流程，变革和学习成长提供衡量方法。法。平衡计分卡平衡计分卡对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现，对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现，企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。其中最关键的是将战略略转化为运作指标，其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控个主要层面的业绩表现的指成为追踪和监控个主要层面的业绩表现的指示器。示器。执行策略的工具平衡计分卡
16、执行策略的工具平衡计分卡将战略转化为营运的框架将战略转化为营运的框架财务财务营业额，现金流，利润营业额，现金流，利润客户服务客户服务准时回馈，准时交货准时回馈，准时交货愿景与愿景与战略战略内部商业内部商业流程流程效率，保养，材料效率，保养，材料学习和成长学习和成长员工关键机能，员工关键机能，流动率流动率原因有效关系原因有效关系财务正数的现金流正数的现金流5%确的利润确的利润顾客忠诚度顾客忠诚度顾客按时按时送货送货内部流程材料供应材料供应机器故障机器故障%保养保养学 习/ 成 长雇员技能雇员技能员工流动率员工流动率连接目标宗旨策略连接目标宗旨策略使使 命命/ 策策 略略更高层的目标更高层的目标(
17、销销 售售 额额 增增 长长)( 按按 时时 送送 货货)本岗位目标本岗位目标（ 降低机器故障率降低机器故障率 )本岗位目标本岗位目标( 物料配送及时物料配送及时)战略性平衡记分卡的架构战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略果果财务财务什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ?客户客户为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ?结果结果因因内部商业流程内部商业流程为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善生活内部的流程要如何改善生活?学习与成长学习与成长为了达到以上的目标
18、为了达到以上的目标,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ?行动行动平衡记分卡的平衡记分卡的四个层面四个层面四个层面四个层面层层 面面一般一般 方方 法法财财 务务投资回报率和经济附加值投资回报率和经济附加值顾顾 客客满意度，保持市场，和市场占有率满意度，保持市场，和市场占有率内内 部部质量，反馈时间，成本，和新产品推介质量，反馈时间，成本，和新产品推介学学 习与习与 成成 长长雇员满意度与信息系统可获取度雇员满意度与信息系统可获取度财财 务务 层层 面面目标目标 衡量手段衡量手段生存生存现金流量表现金流量表发展发展 部门的月或部门的月或 季度的销售增长季度的销售增长生产收入生产收入持
19、持 续续 的的 毛毛 利率利率 和和 税税 前前 净净 利利 润润 的的 增增 长长繁荣繁荣市场占有率和投资回报率的增长市场占有率和投资回报率的增长财财 务务 层层 面面 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值管理层的目标是产生长期的持续的经济价值股东的价值驱动了财务的衡量手段 现金流量表现金流量表收入增长现金流动比率资产利用率和投资策略营运资本固定资本顾顾 客客 层层 面面目标目标衡量方法衡量方法新产品新产品新产品的销售额比率新产品的销售额比率供货反馈供货反馈按按 时时 送送 货（货（ 由由 顾顾 客客 定定 义义)最佳供货最佳供货 商商主主 要要 购购 买买 的的 资资 金比金比 率率顾客
20、参与顾客参与协作过程的协作过程的 数量数量顾顾 客客 层层 面面顾客是任何商业的基础衡量方法包括： 顾客满意度顾客满意度 顾客的保持和获得顾客的保持和获得 顾客的盈利率顾客的盈利率衡量什么是客户的关键要素内内 部部 流流 程程 层层 面面目标目标衡量方法衡量方法技术能力技术能力制制 造造 几何几何 和和竞争竞争制造制造循循 环环 时时 间，间， 单单 位位 成成 本本 和和 产产 出出优势优势设计生产力设计生产力机械效率机械效率产品附加值的产生产品附加值的产生新产品新产品新新 产产 品品 占占 有率有率引入引入内内 部部 流流 程程 层层 面面核心流程应设计成为： 吸引顾客吸引顾客 达到财务目
21、标达到财务目标 能成为变革的驱动力能成为变革的驱动力专注战略专注战略平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期战略在这点上接近于策略管理。战略在这点上接近于策略管理。许多的公司试图依照现有的方法提高许多的公司试图依照现有的方法提高绩效如降低成本，提高质量，减少绩效如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。理才是未来成功的关键。内部流程价值链内部流程价值链变革变革营运营运鉴别鉴别顾客的顾客的需求需求设设 计计研发研发生产生产营销营销服务服务顾客顾客需要的需要的满满 足足投投 入入 市市 场场 的的 时间时间供
22、应供应 链链资 料 来 源: Kaplan & Norton学习和成长学习和成长目标目标衡量方法衡量方法技术技术开发下一代产品的时间开发下一代产品的时间领先领先制造制造程序成熟的时间程序成熟的时间能力能力产品聚集产品聚集达达 到到80 销销 售售 额额 的的 产产 品品 的的 百百 分分 率率投投 入入 市市 场场 的的 时时 间新间新 产产 品品 的的 推推 介介 和和竞争竞争学习和成长学习和成长学习和成长的目的是为了产生学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。和保证未来价值的增加。它包括：它包括：雇员能力信息系统的获得能力文化：激励，授权和结盟tivedicPreeenclligI
23、nte企业绩效管理企业绩效管理战战 略管略管 理理RBSC业绩衡量业绩衡量Gentia Performance分析营运分析营运Measurement快速发展的环境快速发展的环境Gentia Analytical ApplicationsGentia Platform如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡一、一、 检讨或拟定公司的战略目标检讨或拟定公司的战略目标二、二、 确认目前商业流程的管理措施确认目前商业流程的管理措施三、三、 评估与检验与目前运作系统结合的评估与检验与目前运作系统结合的机会与落差机会与落差四、四、 甄选战略性的目标与措施甄选战略性的目标与措施五、五、 拟定实施计划时间表拟定实
24、施计划时间表实施平衡计分卡实施平衡计分卡具具 体体 过过 程：程：成立管理委员会成立管理委员会 （）（）制订和批准战略并选出关键成功指标制订和批准战略并选出关键成功指标在四个层面的基础上选择战略目标和在四个层面的基础上选择战略目标和衡量方法衡量方法建立衡量系统的目标建立衡量系统的目标制定采集数据的方法制定采集数据的方法在组织中推行平衡计分卡在组织中推行平衡计分卡落实落实BSC 的要诀的要诀最高领导的支持最高领导的支持要趁热打铁要趁热打铁,但要顺序渐进但要顺序渐进得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序一定要充分使用信息一定要充分使用信息一切报告从精简实用出发
25、一切报告从精简实用出发使用者必须是使用者必须是BSC的拥有者的拥有者要迅速传达要迅速传达BSC初期的成绩初期的成绩把把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一容入公司检讨经营管理的程序之一确保持续的变革行动确保持续的变革行动落实战略管理的工具落实战略管理的工具“在这个世界上，你往哪一个方向走，在这个世界上，你往哪一个方向走，比你目前的位置更为重要比你目前的位置更为重要”“ ，”实施平衡计分卡的经验实施平衡计分卡的经验（）（）“我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分卡卡 是我们使用的一种工具是我们使用的一种工具 没有建立一个正确没有建立一个正确的的 企业使命、愿
26、景、成功战略和良好实施，企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡平衡 计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的功的 确定部分确定部分 平衡计分卡为我们提供了一平衡计分卡为我们提供了一个专注个专注 于绩效的衡量方法于绩效的衡量方法 这种衡量方法使我这种衡量方法使我们学习，再学习来补充我们变革所需的能量们学习，再学习来补充我们变革所需的能量 ”：化化 学学 银银 行行实施平衡计分卡的经验实施平衡计分卡的经验（）（）“一些人错误的将平衡计一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工分卡当作是衡量工具。具。 平衡计分卡是关于平衡计分卡是关于管理管理 。通过平衡计。通过平衡计分卡，分卡， 人们获得的知识以便为未来的战略作人们获得的知识以便为未来的战略作出决定，出决定， 他们通过计分卡所建立的关系使他他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其们能够让其 它的人员来实施这些决定。它的人员来实施这些决定。”
