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1、1,三.计划工作（planning）,2,管理者在做什么,管理者做什么,计划,组织,领导,控制,3,1.计划工作概述含义,“谋”,赢,4,1.计划工作概述含义,要回答两点： 目标 方法,5,1.计划工作概述含义,具体要回答5W1H： What 目标是什么 When 什么时候 Where 在哪里 Who 由谁 Why 为什么 How 如何到达 How much,6,2、计划工作的步骤,估量机会 确定目标 确定内外部环境条件 确定备选方案 分析评价方案 选择方案 方案的具体化 用预算形式使计划数字,7,2、计划的步骤 估量机会,估量机会要回答的问题： 我们的中心议题是什么？ 谁是我们的顾客 顾客的
2、需要是什么？ 谁是我们潜在的顾客？,8,2、计划工作的步骤 决策含义,决策选择、“拍板” 狭义决策确定备选方案、评价方案、选择方案 广义决策确定评价选择方案，方案实施，检查和控制 管理全过程。,9,2、决策的类型,战略决策和战术决策目标和途径 程序化决策和非程序化决策 理性决策和有限理性决策,10,最优方案理性决策假设,问题清楚明确 目标单一明确（利润最大化） 所有方案已知 偏好清楚、一致、稳定 没有成本时间约束,11,2、有限理性决策的有效性,不求最佳 只求满意,12,3、计划工作的表现形式,budget,programme,procedure,policy,strategy,objecti
3、ve,Mission or purpose,预算,规划,程序,方针,战略,目标,使命或宗旨,13,3.1 为什么要考虑使命,使企业遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。 德鲁克 美日企业的汽车竞争,14,3.1 汽车企业的日美比较,超越福特生产方式 进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。
4、这注定了福特生产方式在新的市场竞争中让位于适应市场需要变化的革命性的生产方式 丰田生产方式。,15,3.1 汽车企业的日美比较,日美汽车产品多样化比较（1980年）,16,3.1 汽车企业的日美比较,17,3.1 为什么要考虑使命,战略制定者的任务不在于看清企业目前是什么，而在于看清企业将来会成为什么样子。 约翰 诺基亚的例子,18,3.1 诺基亚的例子,诺基亚是世界著名通信产品制造企业 诺基亚20年以前是什么？ 从事森林采伐和加工的企业 当时的20年以后应该是什么？,19,3.1 使命,“存在理由” 有别于竞争对手的经营目标,20,3.1 使命陈述,本企业有别与它类似企业的、长期使用的、对经
5、营目标的叙述. 特征 态度宣言是对企业态度和展望的宣言，而不是对具体细节的阐述 顾客导向阐明企业的经营目的、顾客、产品和服务、市场、以及采用的基本技术 社会政策宣言承担社会责任,21,3.1 使命陈述的意义,保证企业经营目的的一致性 为配置资源提供基础或标准 建立统一的企业风气和环境 使员工认识到企业的目的和发展方向 有助于将目标分解，向企业内责任单位分配任务 使企业经营目的具体化，并将目的转化为目标，以便评估和控制使成本、时间和绩效等参数,22,3.1 使命陈述的要素,观念,自我认识,对生存、增长 和盈利的关切,顾客,技术,对雇员 的关心,市场,对公众形 象的关切,产品或服务,使命,23,3
6、.1 百事可乐使命陈述,我们的使命是提高股东投资的价值。我们将通过扩大销售、控制成本和合理投资来实现这一目标。我们相信，我们在商业上取得成功的条件是：对消费者提供高质量产品与价值；提供安全、卫生、经济以及环保产品；在坚持公正与诚实的同时为我们的投资者提供公平的回报。,24,3.2 计划的表现形式 目标,为了回答使命提出在一定时期所要达到的具体成果。目标分为长期目标和短期目标。 目标 “SMART”性质 具体的（Specific） 可度量的（Measurable） 可实现的（Achievable） 相关的（Relevant） 有时限的（Timebond）。,25,3.3 计划的表现形式 战略的含
7、义,为了回答使命和目标，企业对未来发展所做的全局的长远谋划。,26,3.3 计划的表现形式 战略要素,经营范围 从事生产经营活动的领域 资源配置 企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式 竞争优势 在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位 协同作用 整体大于部分之和的效果。,27,3.3 战略管理模型,环境扫描,外部,一般环境 任务环境,内部,结构 资源 文化,战略设计,战略实施,战略控制,使命,目标,战略,政策,方法,预算,项目,绩效,28,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,我们的根本目标可以理解为使命 顾客完全满意 “为 顾客服务” Our fundamental o
8、bjective: TCS （Total Customer Satisfaction）,29,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,我们的根本目标： 顾客完全满意 根本的信念 关键的目标 关键的举措,30,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,根本的信念： 对人的永恒的尊重 永不妥协的正直 Key beliefs: Constant respect for people Uncompromising integrity,31,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,关键的目标： 同业之最 全球市场份额 卓越的财务成果 Key Goals: B
9、est in class Increased global market share Superior financial results,32,3.4摩托罗拉 Motorola举例 使命、目标和措施,关键的举措 (Key initiatives): 六西格玛质量（ Six sigma quality ） 全面运转周期缩短 （ Total cycle time reduction） 产品、生产和环境方面处于领导地位 （ Product、manufacturing and environmental leadership） 利润改善（ Profit improvement ） 权力下放（ Emp
10、owerment for all ）,33,3.5 新奥举例,使命 致力于高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用实业企业。,34,3.5 新奥举例,核心价值观 以人为本， 事求卓越， 和谐共生。,35,3.5 新奥举例,事业领域 通过燃气接入网的价值链延伸，培育忠实客户，不断探索与发展公用事业领域的新产品、新业务。 通过燃气产业、燃气机械产业和房地产产业“品”字互动，推动企业健康发展。 密切跟踪和积极应用新能源（包括洁净能源）技术，推动能源产业升级换代，创造新的事业空间。,36,四书五经,大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。知止而后能定，定而后能静，静而后能安
11、，安而后能虑，虑而后能得。,37,4、目标管理,德鲁克（Peter Drucker）管理的实践提出“目标管理和自我控制” 特点与内容： 目标管理为各级管理人员规定了目标 目标管理使考核各级管理人员有了客观标准 目标管理是分权制的必然结果 目标管理强调自我控制 目标管理强调参与管理,38,集权,分权,自我控制能力,内因,外因,素质,参与管理,39,6.标高超越活动Benchmarking 由来,70年代末始于美国施乐公司 在危机四伏中，该公司通过开展 标高超越活动，竞争地位得到了 显著的恢复，并于1989年荣获了 美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖,40,6.标高超越活动,Benchmark一词原意
12、是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业最佳（Best in class）”，也就是组织所要学习和超越的榜样。在我国的其它译名： 标杆法 标杆瞄准 水平对比法 基准评价法 标杆管理法 基准化,BMK,41,6.标高超越活动 含义,标高超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式(best practice）对本企业的产品、服务、过程等的 关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。,42,6.标高超越活动 思路,企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程 业绩的差异反映了过程的差异 业绩的改进必须自过程入手 在开展标高超越活动时，借助于流程图
13、来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。,43,6.标高超越活动 -步骤,确定实施标高超越的领域或对象 明确自身现状 确定谁是最佳者 明确对方是怎样做的 分析内外部资料，制订并实施改进对策,44,6.标高超越活动 步骤1,确定实施标高超越的领域或对象 What to benchmark? 首先要明确企业的成功关键因素，(critical succeed factors, CSFs)，也就是能使顾客满意进而使企业走向成功的条件 在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施标高超越的对象或领域。 最后把确定的CSF
14、予以定量化。,45,6.标高超越活动 步骤2,明确自身的现状 How do we do it? 通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。,46,6.标高超越活动 步骤3,确定谁是最佳者（Who is the best?） 要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最,可从以下方面选择： 组织中的不同单位 同行业但非直接竞争对手 直接竞争对手 放眼全球最佳组织,47,6.标高超越活动 步骤4,明确对方是怎样做的 （How do they do it ?） 通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。,48,6.标高
15、超越活动 步骤5,确定并实施改进方案 （Data analysis and implementation） 由标高超越项目小组和有关人员提 出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施,49,6.标高超越活动 步骤模型,数据分析,US,关键成功因素,促成因素,1.What to Benchmark?,2.How do we do it?,3.Who is the best?,4.How do they do it?,内部数据,外部数据,THEM,50,6.标高超越活动 好处,企业产品、过程和服务大幅度改善 企业正确认识自身在市场中的真实地位和差距 学习并应用更好的方法减少缺陷、提高质量、降低成本,更好地满足顾客需要 利用外部信息建立有效的目标,使企业变得更有竞争力 激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能 打破障碍,促进变革,51,6.标高超越活动小结,“知己知彼，百战不殆 ” BMK不是“一锤子买卖”，而是“行事方式” “A way of doing business”,
