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1、第11章 权力与政治,教学提示：,在第十章里,本书详细介绍了激励的概念、对人性的四种假设，以及激励的经典理论。这些理论致力于通过各种方式提高个体和组织效率。对组织而言关键是权力的运用。本章将介绍权力的概念，权力的行使以及权力与政治等相关内容。 教学目的： 通过本章的学习，你应该能够： 定义权力； 描述权力的基础； 解释是什么因素形成了权力关系中的依赖性； 定义政治行为； 解释引发政治行为的组织因素； 了解减少政治行为的方法。,引导案例：政治行为与DSK键盘的命运,只有幼稚无知的人才会相信：最好的建议总会被采纳、最有能力的人总会获得提升以及业绩良好的单位会得到公平的预算和奖励。这些都是政治性的决
2、定，它是权力、影响力互动过程的产物。 这也就是权力被人们描述为最后一个肮脏的字眼的原因。,11.1 权力概述,1.1.1 权力的概念 案例：指鹿为马 赵高欲为乱，恐群臣不听，乃先设验，持鹿献于二世，曰：马也。二世笑曰：丞相误邪？谓鹿为马。问左右，左右或默，或言马以阿顺赵高。 出处：史记秦始皇本纪,权力的概念,什么是权力？ 权力就是一个人影响他人的能力。换一句话说权力就是驱使他人去做你想要做的事的能力或使事情依照你的想法进行的能力。 包括以下三个层面的涵义 权力是潜在的，无需通过实际行为来证明其有效性。 一种依赖关系。 权力作用的对象本身对自己的行为有一定的自主权。,11.1.2 权力与领导的对
3、比,领导者利用权力实现群体乃至组织目标，权力是促使他们达到目标的手段。 两者之间的区别 ： 第一个差别在于目标的相容性。 第二个区别还在于二者研究的重点不同。,11.1.3 权力的基础依赖的产生,在领导一章中，我们介绍了权力的五种类型：强制权、奖赏权、合法权、亲和权、专家权。如果单从权力的角度来看，信息的影响力也是不可忽视的，因此，权力应当包括六种：还有“信息权” 。,11.1.4 各类人员的权力,1、高层主管 职位。管理者的权力符号。 资源。 控制决策前提。 网络中心性。,2、中层主管,3、基层雇员,基层雇员的权力大多数来源于两个方面，一是个人来源，包括专长、个人努力、操纵信息等；二是职位来
4、源，包括办公位置、信息源与接近高层主管等。,11.1.5 权力与绩效的关系,11.2 权力的获取,11.2.1 权力与影响力 权力的运用需要策略和技巧。权力的获取就要从扩大自己的影响力开始。 影响力根据来源分为两大类：个人影响力和职位影响力。,11.2.2 影响力与权力的获取,在一个组织中获得影响力和权力的关键准则包括 ： 1、提高自己在组织中的个人权力； 将自己发展成某一方面的专家。 改进个人仪表。 比所期望的付出更多的努力。 培养与有权力的人的友谊。 2、提高自己的职位的中心性和关键性： 扩展自己的沟通联系网络。 有固定的信息路线通过自己，能掌握一些别人所需要的情况材料或工作情况。 使你的
5、工作职责至少有部分是独有的。 承担组织中关键的任务。 提高自己工作的技术复杂性。 3、提高自己工作的自由度和灵活性； 减少常规活动的比例。 扩大任务的多样性和新颖性。 提出新的思想。 参与新的计划方案的制定。 从早期阶段就参与决策过程。 寻求不寻常的和着重设计的工作，而不是例常性工作。,获得影响力和权力的关键准则,4、提高自己的工作业绩的可见性： 扩大自己和上级人士接触的次数。 善于口头描述自己完成的工作。 参加问题解决任务小组。 邀请高层管理人员去帮助评价自己的工作组完成的重要工作。 5、提高自己的任务对于组织的相关性： 成为一个内部的协调者或对外的代表。 为其他单位提供服务和信息。 监督和
6、评价各个自己单位内的活动。 扩大自己的工作活动范围。 参加对于组织的高层来说是中心性的各类工作。 成为新成员的培训者、辅导者。,获得影响力和权力的关键准则,6、向高层管理者提出问题： 选择那些和自己的职位或角色相符合的问题。 诚实地阐述这个问题，并且不是为自己服务的。 对这个问题进行广泛的沟通。 选择某个与组织文化相容的问题。 选择可以解决的问题。 澄清解决这个问题的回报。 确定必须的专业知识。 指出高层管理者们对这个问题的责任。 问题应简洁，利用充满感情的想象并且提供支持数据。 新颖的信息。 把这个问题与其他相同重要的问题联系起来。 寻找相似想法的支持者。,获得影响力和权力的关键准则,7、帮
7、助上司： 解决那些不被要求和期望的问题。 培养对上司工作的理解力。 分析上司的力量、弱点和管理风格。 保持上司消息灵通。 保持信誉。 从各种来源听取各种观点。 反应比期望的快。 为上司提供新的有创意的思想。,11.2.3 使用政治手腕,1、人们为什么使用政治手腕 许多人对最高领导能否客观地衡量下级人员工作绩效的能力持根本的怀疑态度。 解释为什么许多人的工作绩效难以评定。 在最高一级领导中，他们晋升之快超过了他们的行政才能。 专制型领导风格向民主型领导风格转变使一些领导者不适应。,2、常见的政治手腕,显示专业上的胜任力。 通过变换工作实现晋升。 协助上司取得成功。 找一个推荐人。 显示忠诚和得到
8、忠心。 破坏别人名誉或排挤别人。 通过别人对自己的积极书面评价实现晋升。,11.3 权力的行使,11.3.1 权力行使的条件与原则 1、权力行使的条件 第一，相互依赖。 第二，资源的稀缺性。 第三，异质的目标。,接受权力的影响是基于以下三个方面的理由：,顺从的理由。权力行使的对象之所以顺从要么旨在获得奖励，要么旨在逃避惩罚。至于行为是否正确、适当或满意并不是他们所关心的。 认同的理由。权力行使的对象希望建立和维持与权力行使者之间的关系，他们喜欢并认同权力行使者，但是同样并不一定是因为相信其行为是正确、恰当的、令人满意的。 内在化理由。在内在化的过程中，权力行使的对象接受权力行使者的影响，是因为
9、他认为权力行使者要他表现的行为与自己的价值系统是一致的。,权力行使的原则,守法原则。守法行使权力就是要反对以权代法，反对滥用职权。 谨慎原则。谨慎原则要求在权力行使者正确行使权力，不要玩弄权术。 效用原则。权力的行使同样要将效用作为评价的一个重要因素，要求权力的行使要把握时机、注意方法的应用。 责任原则。权力与责任相结合是权力行使的一个基本原则。,11.3.2 职位权力的有效使用,11.3.3 个人权力的有效使用,11.4 政治行为的控制与道德制约,案例：组织内政治行为 11.4.1 政治行为的控制 1、形成一种开诚布公的组织气氛 2、提供客观的绩效衡量 3、最高管理阶层以身作则 案例：克洛威
10、尔的策略指向 4、个人目标和组织目标相吻合 5、工作轮换,11.4.1 政治行为的道德制约,1、道德标准 一是根据政治行为的受益者进行判断。如果是个人受益，则是不道德的。 二是对政治行为是否侵害人权进行判断。如果政治行为违反了基本的人权，则是不道德的。 三是对政治行为是否符合平等和正义的标准进行判断。如果政治行为是不平等的则不符合道德标准,2、政治行为的道德制约,第一，对组织的道德观念进行整合。 第二，道德规范的程序化。 第三，道德规则制度化。 第四，建立包括健康道德观念的组织文化。,案例：关闭着的识别阀,你是一位年青的经理，你一定是面向事业的。你喜欢你的公司，你打算在哪里度过今生的四十岁当然，企业方向的不利变化除外。 你刚来时担任了公司的一般职务,但你的上司很快注意到你的潜力。他不断向你分配一些挑战性任务，和你一道工作，以发挥你的才能。他很快对你的成就予以确认，特别是让他的上司了解你干得多么出色。因而另一个部门出缺时，他就把你提拔上来了。 现在，你被调到新的部门工作快一年了，而你不断被分配干一些越来越有挑战性的任务。麻烦的是你感觉到，这位新的上司对你的工作成就未予以任何确认。你刚完成一个报告，解决了已有三年之久的公司问题，这个问题使过去六个工作人员搞得头昏脑胀的，这一点，你的上司也很称赞。 也有其他类似的情形，而你担心的是这个人将阻碍你的事业。 你怎么办？,
