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1、项目生命期流程管理,项目生命周期管理,项目界定,项目计划,项目实施,项目评估,分 析,考虑选择方案,回顾评论,行动计划,项目的4个阶段,要解决的 想法、问 题和事项,目标的可行性 明确结果并做 好一切安排,行动： 得出先前确 定的结果,收尾交付项 目，总结经 验，吸取 教训,1.设定数量和质量目标,2.计划并安排时间和成本,3.实施计划,4.评估项目结果,项目阶段的划分及其行为特征,需求分析提出设想，明确需要和目标 可行性分析确定可行性，选定方案，初步设计，组织团队 项目计划计划进度，成本预算，制定资源配置计划，详细设计 项目实施控制，沟通，调整和变更 项目交接转移项目、产品及人力资源，培训，
2、完成承诺等 项目结束项目评价，解散团队,界定项目 项目管理流程之一,明确项目的目标 需求分析 项目可行性论证,明确项目的目标,设定目标的方法 SWOT分析方法 Strengths （优势） Weaknesses （劣势） Opportunities （机会） Threats （威胁） 内部的优势和劣势不会迅速改变，但外部的机会稍纵即逝，而威胁总是存在的。,明确项目的结果,估量结果的方法 SMART测试法 Specific (确切性) Measurable （可测量性） Achievable （可实现性） Rewarding （回报性） Time-bound （时间界限） 在项目实施前，项目经理
3、应向项目成员描述项目的结果。,项 目 论 证,项目论证是指对拟实施项目在 技术上是否可能 经济上是否有利 建设上是否可行 所进行的综合分析和全面科学评价的技术经济研究活动。,项目论证主要回答的问题,项目在技术上是否可行？ 项目在经济上是否有生命力？ 项目在财务上是否有利可图？ 项目能否筹集到全部资金？ 项目需要多少资金？ 项目需要多长时间能建立起来？ 项目需要多少物力、人力资源？ .,项目生命期投入和可交付成果,计划项目 项目管理流程之二,计划包括： 考虑可供选择的方案 征集建议和意见 评估你拥有的5M资源 使用5Cs做决策 写下计划书 使用图表,考虑可供选择方案的5C法,考虑(conside
4、r) 商议(consult) 处理(crunch) 沟通(communicate) 检查(check),写下计划,5W1H（谁？什么？ 为什么？什么时候？ 以及怎么样？） 该完成的任务 执行任务所需的人员 完成任务的方式 完成任务的期限,团队框架,对一 个新的团队，必须询问以下关键问题并找到答案： 什么能创造一个好的团队？ 我们的团队怎样能工作更出色？ 团队怎样确定需要衡量的转折点以及在过程中评估他们取得的成绩？ 团队如何有效的沟通？ 团队怎样更有效地使用他们的人力资源？ 怎样有效地管理团队？ 团队成员如何评估自己或被别人评估？,关于项目团队的问题,他们为什么在这里任务 他们将做什么目标 他们
5、将怎样确认进展计划好各阶段的转折点，沟通并得到反馈 对他们来说能得到什么认可 他们需要帮助时会怎么样支持,5M分析法,5M包括： 机器（Machine) 人力（Man) 物资（Material) 方法（Method) 经费（Money),5M分析法,曲棍球棒效应,（人力、财力及物力成本） 资源,时间,0,3,6,9,12,15,18,21天/月,项目实施过程,任务或是项目 日常管理任务和项目管理之间的区别,实施计划 项目管理流程之三,制定计划是一回事；执行计划是另一回事。窍门在于尽可能地按原计划进行，当然，前提是计划是在上一章的界定原则下做出的。 实施行动包括： 应用计划和团队成员及最终用户一
6、起工作 在检查点（转折点）进行监控，以确保目标正在被完成 当问题发生时解决（计划可以改变，也可以在一定程度上允许有所偏差，只要最后能达到目标）,控制点确认表,实施计划的关键在于实现预定的结果，所以当计划遇到问题时，可以采取其他行动。使用下面的框架，我们可以发现并记录意外的紧急情况，这样你就能够做好应付它们的准备。 事后的教训会使你明白你低估了需要的资源，所以，你常常会发现经费、人力等方面的紧缺情况。,控制点确认表：,团队文化,你所在组织的文化的特色能在下表的哪里反映出来？,合作方法,合作意味着： 与一起决策 与一起实施 与一起行动 与管理梯队人员一起回顾,冒险,风险是革新之父。 革新要成功就必
7、须记住RISK： R(Relationships)：团队中的相互关系 I(Information)： 彼此共享的信息 S(Support)：项目领导者的支持 K(Kindness)：愿意听从彼此的意见，而且常常 是在你紧张工作并不希望有人打扰的时候!,进展报告,项目实施中有一项非常有必要的活动就是使每个人都了解进程的具体时间。反馈报告的目的并不是提供所有 发生事情日记式的记录，而是强调与期望相距甚远的事件。 对于每周/每月进展的报告，使用KISS技巧：使它简洁明了（ KISS：Keep It Short and Simple) 报告坏的消息。报告只需要说明有什么改变以及完成了什么。这通常被认为
8、是例外的汇报。 一对一的进展会议能更容易使项目成员的小问题得到解决 面对面的项目组集体会议应每周进行一次。,反馈,HELPER是提供反馈的简明过程： H(hear)：听取每个成员贡献的信息 E(elaborate)：加上一些正面的例子详细说明 L(look)：注意所有成员对改进的看法 P(promote)：激起对改进的其他建议 E(empower)：授权给团队：不要只采用命令的形式 R(recognise)：认识到所有积极的行动、结果和贡献,设计与建设,只有当设计者切实实施计划时，才可能保持对项目关键成果的控制。“设计与建设”技巧能起作用是因为项目团队了解外部的限制（场所、组织、可得到的资源）
9、并据此形成计划。,提供培训和支持,关注对所有可能受项目影响的人进行的教育和培训，而不是只对那些直接工作的人，这是很重要的。 进行态度调查以了解目前的态度，并确定哪里需要重点教育（有些甚至是项目的重点所在） 列出时间表、甘特图和其他证明资料，使所有人都能跟上你的节奏,变革过程,有些项目的实施阶段需要数月甚至几年时间。你可能也正在经历变革的过程。可以确定的是，由于项目结果的未知，经历变革的人都在承受巨变、焦虑和不确定。这样的人应有机会表达自己的情况并说出他们关注的问题。 在变革中的位置有以下四个阶段：,no!,否定,抵触,探测,接受,集体规范,理论上认为任何集团都会经历发展的4个阶段：,形成期 否
10、定,执行期 接受,规范期 探测,暴风雨期 抵触,评估项目 项目管理流程之四,评估项目有集几种方法： 麦肯锡7S变革模型 询问法 交通灯法,1、麦肯锡7S变革模型,战略(Strategy) 系统(Systems) 员工(Staff) 技能(Skill) 风格(Style) 共同价值观(Shared values) 结构(Structure),2、询问法,问一下你自己、团队以及项目发起人： 项目中哪些方面进展顺利？ 项目中哪些方面出了问题？ 下一个项目中我们将做什么改变？ 什么失败了？或什么被错过了但没有预见到？,3、交通灯法,红色我们应该停止做什么 黄色我们需要来考虑什么该继续 或停止 绿色哪些
11、我们做的很好的事应被 传授给其他人,项目管理工具,典型的工具有： 甘特图 SWOT分析 PERT法 帕累托定律 控制点确认图,PROJECTING WITH PEOPLE,与员工共同进行项目,在任何项目中必须注意的问题,“范围蔓延” 不理想的资源整合 缺乏对团队成员的角色定位 对一个人的依赖 不明确的目的 不完整的计划 项目资金,对一个新的项目领导者的建议,保证所有成员能够了解信息 明确时间期限并将其复制 考虑到计划阶段的以外情况 使用信息技术工具 明确你的目标和需要的结果 要顽强并相信团队的能力 向任何可能帮助你的人宣传自己 在家庭或工作日的日常事务中练习使用工具 进行充分的调查 经常考虑一下“邻居”,士气：波纹效应,用MORALE来激励并鼓励员工经历变革： 自己(Myself) 开放(Open) 记住(Remember) 关注(Attention) 聆听(Listen) 尊重(Esteem),谨防为技术而技术,思考任何变革的好处通常都误以为技术能够解决任何问题 只有最终用户明白好处何在，并成为项目团队中的一分子时，另外提供足够的用户培训时，技术才是有效的 由于使用的益处或便利没有向最终用户解释清楚，新技术通常被忽视 你的工作是找到并推广解决方案以及提供配套的服务,
