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1、企业文化资料节选企业为什么生存，如何才 能生存，怎样才能生存得更美好。对这样定义的“真问题”，或许会有许多人不以为然，因 为生存问题是一个最基本的东西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲学层面，因而也就 不值得费尽心力去解答。对 一个组织来讲，没有什么比生存更重要的了。我体会，生存对中国企业之所以格外重要，原 因有三：第一，中国企业的生存较之西方更为不易。在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨炼，使 市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中，而在中国，市场经济条件下的竞争还是一 个崭 新的话题。中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最 主要的差距是什么？
2、就是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企 业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励方式。外国企业长 期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基 本环境。对此，柳传志曾有一个形象的比喻，环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重 要。孵鸡蛋的正常温度应该是39度，但中国的商业环境常为42度高温，鸡蛋没法成活。今天 的环境温度虽有所好转，但还远远称不上最好。第二，由于中国企业的成长道路与发达国家不同，中国企业界常常面临一个尴尬局面：在老 式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。向市场经济的转轨和过
3、 渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法 则。查尔斯?达尔文在物种起源中描述自然选择时说：最适合生存的是那些能调整自己 以适应改变中的环境和新的竞争的物种。这也正是今天的企业所面临的问题。达尔文写道，自然选择“是随时准备采取行动的一种力量”。随着时代的发展，越来越多的 公司无法对外部环境保持强大的控制能力。当外部环境发生重大变化时，企业必须首先从内 部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。这意味着在新型、开放、非正式和破除 等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考 能力。第三，企业维持生存（不死）仅仅是第一
4、步，还必须追求生存得长久（长青）。从不死到长 青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是中国企业生存的最高境界。这种高境界从其本质 上说必然是精神性的：有精神信仰的公司没有能量的浪费，没有无谓的权术争斗，所有的努 力都导向一个方向。明乎此，你就不难理解为什么本书的作者要花那么多笔墨谈论“使命崇 拜” 与“建立灯塔”。企业必须能够描述自己，而这种描述必须既面对内部听众，又面对外部听众。这是因为，企 业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产 品或服务联系在一起，因为它们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一 特定的服务。比如，当你把自己定义为一家家
5、电公司时，你有没有想过，当人们不再渴求最 新潮的电器的时候，你又用什么维系公司呢？而假如你能够清晰地描述自己，提炼出一个始 终如一的公司理念，形成一种内部“宗教”并据之行动，你将能够激发出公司员工身上蕴藏 的巨大能量。生活中的每个人都可以被视为三重视角的结合体一是自己如何看待自己，二是别人如何 看待自己，三是自己想要被别人如何看待。这三重视角结合得越是紧密，个人也就越有力量 。企业也是如此。假如一个企业对自身的看法同他人对企业的看法、企业希望他人拥有的看法 完全一致，这个企业就是强有力的。一个企业对自身的看法构成了内部的文化或信仰，他人 对企业的看法构成了企业的品牌形象，企业希望他人拥有的看法
6、则构成了企业的使命。柳传志谈到联想的发展时曾说：“要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也 不会做这 么大的一个联想。为什么？对环境的适应使然。企业的生存是理论问题，更是实践问题，而 且最终还是个实践的问题。”我想，即使把今天那些已经获得成功业绩的中国企业包括进来，补课都是我们的一项 重要任务。补什么课呢？补基本功。这有点儿像游击队需要变成正规军的那种意思。在今天 以 前，我们的企业游击队太多，正规军太少，我们所取得的成功也是游击战的成功。在今天以 前，游击队是中国企业的合理选择。那么，今天以后呢？中国企业也许还不能够放弃游击战 ，但与时俱进，仅仅是游击队的本事至少不能够在正规战争中全盘获胜
7、。补课就成为我们转变成正规军和赢得未来的一项重要任务。其实，稍作分析我们就可 以发现，那些竞争力表现持续良好的世界级公司和中国公司，他们最大的特点是什么呢？是 系统性好，组织的感觉好。在影响企业发展的各种指标项目上，例如制度、团队、文化等， 例如市场、技术、财务等，他们都能够表现出一种很好的均衡性，没有明显的破绽。我们达 成共识，把这称之为“木桶理论”。正因为这样的原因，他们的路可以走得很长，很稳健。 建华在书中把这称作一致性。其实一致性对于一个企业而言它不仅仅是一个前后时间一致的 概念，还有一个以均衡为标准的组织系统一致性的问题。恰恰很多的中国企业还没有形成这种系统一致性，还存在结构性失衡。
8、这些企业大多 数有特别突出的一些优点，这是他们之所以能够走到今天的理由。同时，他们又存在明显的 缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是团队的。这使得我们不免要担心他们的未来。 有人说，我们有太多流血奔跑的企业。我想这是自然的，因为我们中国企业起点都低，所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，关键是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也还无大 碍，但假如是内脏出血，恐怕是要停下来。连续25年经济的高速增长，这在人类历史上，是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。 但就在这个时代，中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利，再走向 企业亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断有如大海
9、中的波浪，一浪一浪，几 乎没有一个行业成为例外。繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。二十余年来，对中国 企 业成长发展贡献最大的是管理。它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。正是管理的 实践，使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能，成为企业实实在在的利润。 管理是人类与生俱来的本能，但从世界角度看，现代管理只有一百年的历史，中国的现代管 理也只有二十多年的实践。管理，改变了企业组织的生存方式。看到这个的同时，我们又不 能忽视的另一点事实是，二十余年来，一些企业的成功是雄心勃勃的结果，而不是管理的结 果。 所谓“一不小心就发了财”。但现在是一不小心就破了产。今天，我们可以说：中国
10、的企业 已经步入了管理的时代企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家 ， 以至整个社会关注的问题；探讨和实践企业的生存之道成 为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。 管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。从管理一百年实践看，每一个对现有管理 实践 中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想，都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正 的种子。管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变。因为，在这个时代，没有什么行业赚钱、什么产品赚钱和什么行业不赚钱、什么产品不赚钱 ，关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。在这个时代，行业的最先进入者和行业暴利的获得 者大多不是这个
11、行业的最终成功者。从某种意义上说，在我们这个经济环境中，进入一个行 业是容易的，在一个行业中愉快地生 存却非常困难。市场越来越小，利润越来越薄，创新求变的呼声越来越高。在这个时代，几 乎所有行业每天都有退出者，但每天也 都有新的进入者；在这个时代，没有什么样的人可以办企业、什么样的人不可以办企业，在 游戏规则面前大家基本平等；在这个时代，评判企业成功与否的标准不是企业规模，而是企 业可持续发展的能力；在这个时代，那些靠运气、靠关系、靠“祖传秘方”生产销售的企业 已经很难生存；在这个时代，企业产品没有广告不行，但仅靠广告也不行；在这个时代，从 消费者角度看，改变我们生活的是手机、电脑和互联网，是
12、汽车和日益丰富 的餐桌。但从企业家和企业角度看，是把产品、金融、市场和企业内部资源组织起来的管理 。当然，在这个时代，企业管理绝不仅仅是“执行”那么简单！ 因为，作为经济组织，每个成员为什么要不打折扣，要创造性地为老板实现意图去“执行” 呢?联想控股董事局主席柳传志先生曾讲道，“为什么要为企业卖命?”这是个没有最终答案 的问题，是不可能用“执行”解决的问题。怎样实现“执行”，为什么要“执行”，能否创造性地“执行”，成为企业管理者的命题。 为探究这些问题，我们不得不再次回到原点：管理。 于是，在我们这个时代，现代企业管理的理论和方法被大量引进，甚至成为巨大的市场。但管理究竟是什么呢？从本质上讲，
13、它是一种思想，而不是工具。从现代管理实践和理论一 百 多年的发展历史可以看到，管理在每个时 期是不一样的。泰勒时代，是以责任制为主的所谓科学管理；到了20世纪60年代，现代管理 学大师彼得?杜拉克提出“企业战略”概念，企业的战略成为管理的重要 内容；20世纪七八十年代，“日本制造”风靡全球，这时，管理的重点则成为企业文化；而 到了20世纪末，管理再次回到起点：责任制。但在表述上则是以六西格玛为中心的过程 产 品与责任的“百万次机会不超过34个缺陷”追求终端产品和生产过程介乎完 美的企业管理质量标准。不错，从宏观上看，毫无疑问，中国会赢得这场世界性经济竞争，“风水轮流转，今年到我 家”。但从微观
14、上看 ，在这样一个大势之下，并不是每个企业、每个企业家都能够成为胜者。企业的最终胜出取 决于企业生存的长短。在国家经济这部快速行进的列车上，肯定有一批企业会由于 种种原因被甩下车厢；肯定有一批企业会由于种种原因上不了车。 中国经济起家时期上个世纪80年代“靠胆量”成长起来的企业，所剩无几；上世纪90年 代靠“点子”、“关系”、“运气”发展起来的企业，如今面临着生死抉择。与其说我们是 个生机勃勃的时代，不如说我们是个生存的时代，对企业来讲更如此。“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。”太阳每天都是新的， 但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看到太多的企业家 大喜之后
15、的大悲，看到太多的企业辉煌之后的毁灭。为了等待新的太阳升起，企业和企业家 在市场中苦苦挣扎、拼搏，生存成为企业在这个时代的第一 要务，成为这个时代的最高 法则，成为这个时代的绝对原则。一切为了生存，一切围绕生存，生存成为达成所有企业目 标的前提和条件，生存成为超越一切的大事。这样一来，如何生存成为管理的真问题，也是当期管理思想的真谛。我用五年时间研究中 国企业的生存状况和生存方式，力图找寻 出适合中国企业的生存哲学：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。生存并且长寿是人类所有组织都在追求的目标。美国教育学家、加洲大学前校长克拉克教授 曾做过统计：1520年前成立的组织，现在仍然用
16、同样名字生存的，全世界只有85个。其中， 有70个是学校，有15个是宗教组织。为研究中国企业的生存哲学，我参照克拉克教授的方式对中国近代组织寿命也做了统计：以 2002年为界，上溯80年前成立、延续生存至今的组织大约有28个。除北大、清华等学校外， 还有就是医院、政党和军队。上述组织主体虽不是企业，但它们与企业有相似的地方：都需 要不断调整自己以适应变化的环境，也都需要面对竞争对手的竞争。典型的是北大、清华这 样的学校。可能没有人会怀疑再过百年，北大、清华会依然存在，但今天市场上红红火火 的企 业又有多少生存时间预期？所以，我们在探究中国企业生存之道的时候，应该从这些非赢 利性组织中汲取智慧、得到启迪。活下去，并且活得美好，是所有企业和企业家的期盼。几乎所有企业家都在为自己所掌控企 业的 命运操心，企业的生存已不仅是企业和企业所有者的事情，而是整个社会的问题。企业的生 存 直接关系到我们的生活质
