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1、尽管波浪理论是现存最好的预测工具，但它主要不是一种预测工具；它是对市场行为的细致刻画。不过，这种刻画的确传达了有关市场在行为连续统一体中所处位置，及其随后的运动轨迹方面的学问。波浪理论的主要价值在于它为市场分析提供了一种背景。关于业务流程重组的报告问题、对策与建议 业务流程重组对提高工作效率、明确岗位职责、控制经营风险、实现资源共享具有极为重要的意义。财务总部自去年10月份成立以来一直在有意无意中重组部门内部的业务流程，如明确了从总部到分公司和营业部的两级财务管理体制；提出并逐步建立了“集中管理、独立核算、三地办公”的总部部门会计核算组织模式，相继成立了财务总部深圳和北京分部等。这些措施在节约
2、公司税收成本、提高总部业务部门的会计信息质量等方面都收到了极为明显的效果。 但是，应当看到我们目前的工作流程与一个科学、高效的业务流程还有相当差距，这一方面是由于部门内部的业务流程尚未完全调整到位，一方面是由于公司内部各相关部门之间协调沟通不够、部门之间存在一定的利益冲突等。我们将借助于公司此次业务流程重组的契机对部门内部的业务流程进行再重组，并希望公司的这一工作能深入细致地开展下去，建立公司各部门之间良好的协调和沟通机制以达到业务流程重组的目标。 公司业务流程重组工作启动以后，财务总部在近期接待检查不断、工作极为繁忙的情况下抽出人员进行了学习和讨论，按照BPR小组的要求对财务总部目前存在的问
3、题进行了认真、透彻的分析，并提出了解决问题的思路，同时分析了与其他部门在协调配合中存在的问题。现汇报如下： 一、财务总部目前存在的问题或从财务总部角度发现的问题及解决思路 1、内部资金调拨效率较低，尤其是清算资金从总部划回营业部时。营业部每调回一笔清算资金在总部至少要经过5道审批环节，如果将确认传真和公司领导审批包括在内则需7道审批环节，已超过了最低风险控制的需要。这些环节可划分三大类即财务总部审批、公司领导审批、清算总部审批，所以这一问题不仅仅涉及到财务总部。为提高清算资金调拨的效率我们将与清算总部进行协商，在控制风险的前提下尽可能地简化审批环节。 2、费用审批不严，存在一定的漏洞。公司去年
4、机构整合后，费用报销及总部本级核算工作由原会计部划归到了财务总部，由于一段时期以来忙于核算组织的调整和业务部门核算的规范，我们对费用报销的程序基本上没有进行调整。沿用的费用报销基本程序是：各部门总经理或被授权人审批后直接由费用会计审核做帐、出纳付款。这一程序少了通行的报销前财务总部的审核环节，使一些问题未能在报销前解决，致使报销过程中存在诸多漏洞。从今年7月10起我们已经完善了报销程序，即在报销单据提交费用会计前先由指定人员审核。由于这一程序刚刚实施，个别员工觉得不便，有一些怨言，但我们认为这一环节是完全必要的，有利于我们及时发现费用报销中存在的问题。 3、费用报销效率较低。现在的费用报销是由
5、报销员工经过审批和审核手续后先交给费用会计并留下联系电话，费用会计制作记帐凭证后交给出纳，再由出纳电话通知报销人领款。在公司目前办公地点分散的情况下，这一程序给员工带来了极大的不便。其主要原因是，公司合并后总部人员日益膨胀，但费用会计仍为一人，大量的凭证不可能在短时间内处理完毕。我们将在部门内部人员整合的基础上设法增加一名费用会计，尽量做到一次性完成审核、报销和领款等环节。 4、部门费用分摊不完整，在一定程度上助长了总部资本性支出的膨胀。由于三地业务部门今年才陆续统一由财务总部组织核算，在原来核算组织和核算标准不统一及基础数据不全面的情况下不可能做到将主要费用全部分摊到各部门，所以只将直接费用
6、核算到了部门，象固定资产折旧费、邮电费等在费用总额中占相当比例的费用都没有分摊到部门。今年以来总部资本性支出的膨胀与此不无关系。我们将在今年做好准备工作，争取从明年起逐步做到总部部门的全费用核算，将折旧费、邮电费、工资、租赁费、水电费等可以按合理标准分摊的费用全部核算到部门，同时以后费用预算的下达也将包括这些费用，使各部门树立起部门的全成本意识，从利益角度引导各部门节约开支的积极性。 5、对业务部门的服务尚有潜力可挖。在统一管理模式提出之初，我们就将为业务部门服务确定为财务总部的职能之一。随着统一管理模式的逐步推行，为业务部门提供服务逐渐提上了我们的议事日程。在日常工作中我们不仅为业务部门及时
7、查询需要的财务信息以满足其了解业务收支情况的要求，今年以来我们还陆续向业务部门提出了诸如以下的建议：建议企业融资总部归还从财务总部和清算总部的借款、建议资产管理总部深圳管理部结束与营业部之间的理财合同和归还从清算总部的借款、建议企业融资总部在承销相关费用的支付上采取变通措施以节约税金支出、建议证券投资总部整合后在财务上做出合理安排以合理避税等。但是，由于我们对三地的总部部门实行集中核算和财务管理才刚刚开始，今年以来进行的主要工作还是打基础，深层次的服务工作尚处于摸索阶段，还有很多工作要做。今后我们将在总部部门会计核算规范化的基础上积极探索如何为业务部门提供更好的服务，以充分发挥会计的参谋作用。
8、 6、对业务部门的风险控制需进一步加强。对业务部门的业务活动进行财务监管是财务总部的一项重要职能，对证券公司的总部业务部门而言，财务部门的风险控制则是财务监管的主要内容。今年以来我们根据核算中发现的问题先后向公司领导提交了关于资产委托业务以市值结转收益的情况报告、关于杭州、大连和北京知春路营业部遗留利用客户保证金进行资产委托管理业务问题的处理意见等专题报告，及时揭示了公司业务发展中存在的风险。在财政部近期对公司的例行检查中，已将以市值结转资产管理收益的做法初步认定为违规，并可能处以罚款。但是由于目前公司上下对财务总部在对业务部门的风险控制方面应当发挥怎样的作用认识不一，我们掌握业务部门的相关信
9、息有限，一些业务部门可以对外部监管部门提供的信息仍然对财务总部保密，这是一种不正常的情况，在相当程度上制约了财务总部风险控制作用的发挥。从目前业务部门存在的一些风险隐患来看，财务总部的风险控制作用亟待加强，一方面我们将增加这方面的人员力量，另一方面这一工作需要得到业务部门的理解和公司领导的支持。事实证明财务总部在对业务部门的风险控制方面有着独特的、不可替代的作用，与风控办、稽核审计总部的风险控制并行不悖。 7、管理信息的采集效率低下导致管理滞后。集中管理无论是对分支机构还是对总部驻三地部门都需要及时掌握信息，但目前公司尚未建立一个完善、高效的财务信息平台。核算组不能及时了解驻深和驻京总部部门的
10、会计信息、管理组不能及时了解分支机构的会计及相关信息、资金组不能及时了解分支机构的资金及头寸信息等。信息掌握的不及时导致了管理的滞后，使得一些风险未能得到及时化解。针对这种情况，财务总部在成立伊始就着手考虑公司财务信息系统的统一和改进问题，经过一段时间的考查和论证目前新的财务信息系统已委托ORACLE公司负责开发，新的系统将采用全公司一套帐的“大帐”概念，财务总部相关人员可以在线即时了解全公司的财务和资金信息，这一系统实施后必将使公司的财务和资金管理上一个新台阶。 8、片区管理存在的问题。片区管理是财务总部首创的对分支机构的一种管理方式，在财务总部管理组设有若干专职和兼职的片区管理员，每个片区
11、管理员负责分管10家左右的营业部。但是，长期以来片区管理“管什么”的问题始终没有得到很好的解决，片区管理员对分支机构的检查与稽核审计总部的事后稽核如何分工和配合、片区管理员与管理组内部合并报表编制人员如何分工与配合等基本问题一直没有定论。由于这些问题的困扰使得片区管理员在实际工作中往往感到无所适从。鉴于这一问题的重要性和迫切性，财务总部今年6月份以管理组为主召开了专题会议，对片区管理工作如何开展进行了研究与讨论，最后形成了财务总部片区管理工作指南。 另外，财务总部作为一个综合管理部门，杂事繁多，特别是今年以来日常工作疲于应付，导致大部分片区管理员只能算做是兼职，专职片区管理员寥寥无几，因而总体
12、上而言财务总部投入到片区管理工作中的精力有限，在一定程度上制约了工作质量的进一步提高。 片区管理工作中存在的这些问题需要我们今后在充分调查、认真研究的基础上，对人员结构和片区管理的业务流程进行不断调整，建立起科学的片区管理体系。事实上，公司很多管理和业务支持部门都陆续建立了片区管理制度，但片区管理工作到底如何做大家可能都心中无数，希望通过我们的探索能对别的部门有所启发，我们也希望能借鉴兄弟部门在片区管理工作中积累的先进经验。 9、费用预算管理和资本性支出管理存在的问题。费用预算管理和资本性支出管理对象我们这样一个大型证券公司是十分必要的。 费用审批的分权制度和逐级授权制度是管理分权与授权制度的
13、构成内容之一。但这种制度如果没有严格的以预算指标的分解为核心的预算制度约束则极易导致各级有权审批费用部门费用开支的无度，则费用管理形同虚设，费用控制无从谈起。公司目前虽然有年度预算，但费用预算主要是由财务总部依赖于历史数据和各部门的年度计划来编制，更为重要的是费用预算缺乏必要的奖惩措施，因而使费用预算基本上流于形式。我们认为造成预算约束乏力的主要原因有两个：公司没有建立起权威的预算管理组织。预算管理比较完善的国内外大型企业一般都成立由行政首脑任主席、相关人员任成员的非常设性组织预算管理委员会，而我公司没有这样的组织。对费用发生机制研究不够。公司目前的费用预算，从各预算单位到财务总部，再到总裁办
14、公会议，根据历史数据拍脑袋的成份居多，对历史数据及业务发展前景进行科学分析的的深度不够。正在委托开发的新财务信息系统为费用的深度分析提供了可能，为了建立科学、权威、有效的费用预算制度，财务总部将在此基础上着手加强对历史费用数据的研究，并希望公司借鉴预算管理的先进经验成立由总裁任主席的预算管理委员会。 资本性支出在摊销期内将逐渐转化为期间费用，所以资本性支出管理是费用预算管理延伸。去年分支机构的装修、迁址投入为1.3亿元，超过预算的30%。今年全公司该项投入计划为1亿元，电脑设备投入计划为1.62亿元。资本性支出的持续增加固然为公司发展所必须，但同时增加了费用的刚性，导致固定性费用居高不下，增大
15、了公司的经营风险和财务风险，这一点必须引起公司的高度重视，资本性支出的持续增加是否带有一定的盲目性值得反思。我们认为公司目前在费用预算管理中存在的问题也体现在资本性支出管理上，公司的资本性支出缺乏长远的规划和必要的约束机制，在资本性支出中先斩后奏或斩而不奏现象时有发生，造成这一现象的原因主要有以下两点：资本性支出管理制度不完善。没有相应的奖惩措施。为解决资本性支出中存在的问题，希望公司参照上述关于预算管理的建议成立资本性支出管理委员会。 10、对实业和股权投资管理是一个薄弱环节。去年11月28日下发的国泰君安证券股份有限公司部门职责规定，资产保全总部负责实业管理，收购兼并总部负责股权管理。但实
16、业管理和股权管理“管什么”、与财务总部如何分工并未明确。财务总部作为一个综合性的管理部门，在实业管理和股权管理中无疑应当发挥一定的作用，但由于部门之间职责不清导致对实业管理和股权管理成为财务管理的一个薄弱环节。今年以来，由于上市等工作的需要，提供实业和股权投资的包括非财务资料在内的相关资料的工作多次落在了财务总部的头上，财务总部在不明不白中成了资料提供不完整、不及时的替罪羊。 公司在实业和股权投资管理中存在的主要问题有： 相关部门的权责划分不清，相互之间没有建立起一个良好的沟通渠道。 业务虽分别由资产保全总部和收购兼并总部管理，但财务帐却没有统一到总部。 对实业公司缺乏财务监控和审计监督，因而难以了解实业公司的真实资产负债状况。 项目公司繁多，实际出资人和名义股东不一致，股权投资关系混乱，给资产重组和股权转让
