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1、 项目管理办法工程咨询监理有限公司项目管理办法(试行)2013-10-31 印发 封面 2013-11-01 实施本制度信息制度名称项目管理办法制度编号对应文号版次变更概要修编时间状态实施角色人员编写初审会签审核批准2013-10-31 印发 制度信息 2013-11-01 实施目 录1 总则12 项目管理组织及职责12.1 项目管理组织12.2 项目管理组织各层面的职责13 项目总监、项目类别、工程阶段和目标分类33.1 项目总监33.2 项目类别33.3 项目阶段43.4 项目目标44 项目阶段管理54.1 项目承接54.2 项目启动64.3 项目策划64.4 项目实施84.5 项目收尾1
2、05 项目规划和综合管理125.1 项目管理规划125.2 多项目进度控制125.3 多项目质量控制125.4 多项目成本控制126 相关规定156.1 项目范围管理156.2 项目进度管理156.3 项目质量管理166.4 项目成本管理176.5 项目信息管理176.6 项目风险管理206.7 项目外委合作管理206.8 项目变更规定216.9 项目考核规定227 附则228 附件22附件一：相关图表22附图1：项目管理组织结构图24附表1：项目委托信息表25附表2： 业务通知单26附表3：项目交底会议记录27附表4：项目计划评审表28附表5：项目变更申请单29附表6：项目重点信息通知单30
3、附表7：项目阶段进度表31附表8：项目收尾通知单32附表9：项目专业总结报告表33附表10：项目总结报告表35附表11：项目总结评审表37附表12：项目总监年度考核表38附表13：项目数量基本得分标准一览表39附表14：项目费用预结算表45附件二：项目成本考核细则46尽管波浪理论是现存最好的预测工具，但它主要不是一种预测工具；它是对市场行为的细致刻画。不过，这种刻画的确传达了有关市场在行为连续统一体中所处位置，及其随后的运动轨迹方面的学问。波浪理论的主要价值在于它为市场分析提供了一种背景。 项目管理办法1 总则1.1 为提高公司项目管理水平，进一步规范项目管理行为，明晰公司项目管理组织和各层次
4、人员的职责，高效完成项目目标，特制定本办法。1.2 项目管理包括项目承接、启动、策划、实施、收尾等全过程的管理。1.3 本办法适用于广东诚誉工程咨询监理有限公司承接的所有项目。2 项目管理组织及职责2.1 项目管理组织公司实行由决策层领导下的以项目管理部为管理主体、各生产部门为实施主体、项目总监为枢纽的矩阵式管理组织，组织结构图见附图1。其中： 项目管理部及各生产部门为公司的常设性组织，监理项目部是为完成项目目标而组建的临时性组织。项目总监随项目而产生，由总经理任命，并就项目管理目标对总经理负责；项目各专业监理工程师和相应的监理、管理人员，由分解到各项目任务所属部门指派，在项目对应部门经理的支
5、持下开展工作，同时就项目分解至本专业的项目任务目标对项目总监负责。2.2 项目管理组织各层面的职责2.2.1 公司决策层由总经理、副总经理组成，负责确定公司的发展战略规划目标；确定各项目的目标，并对项目重大问题进行决策；提供各种资源，支持项目总监完成项目目标。2.2.2 项目管理部作为公司项目管理部门，负责提出项目管理目标、推选项目总监，协助项目总监开展项目管理等工作；对公司所有项目进行监控管理，定期提出改进项目管理的意见；考核项目总监。2.2.3 各生产部门是项目的具体实施部门，根据项目目标组织和协调各种资源，支持项目专业监理工程师按项目要求实施项目任务，对部门所承担项目任务的进度和质量负责
6、。具体如下：1）佛山监理一部、佛山监理二部、粤东地区东莞监理部、粤西北地区云浮监理部、粤西北地区肇庆监理部等生产部门负责组织实施项目分解到本部门的项目任务；2）市场部负责收集项目的委托和承接信息，执行项目承接评审流程，归口项目合同管理；3）综合部负责项目后勤保障和资料归档管理。4）质安部负责履行公司对项目监督和指导职责。5）财务部负责项目成本核算和项目结算。2.2.4 监理项目部作为临时性组织，应以项目目标为核心组织和实施项目的活动，并明确其成员职责。2.2.4.1 项目总监（总监代表）作为项目管理的负责人，负责项目的全过程管理，其主要项目管理职责有：1）对外代表公司与业主、施工及设计等相关单
7、位进行总体性项目信息沟通；2）对内负责制订项目管理计划，分解项目任务，协调相关专业，对项目的质量、进度、成本和安全进行目标管理和总体控制，并进行项目总结和考核监理项目部成员。2.2.4.2专业监理工程师是对应专业项目任务的实施负责人，其主要项目管理职责有：1）负责与业主、施工及设计等单位进行本专业相关信息沟通。2）根据项目管理计划，分解项目内容，编制专业工作计划，组织本专业人员完成专业任务；督促本专业人员执行公司一体化管理体系的规定；对专业项目任务的进度和质量进行目标控制；进行专业总结，并对专业内监理员进行考核。2.2.4.3 监理员在专业监理工程师的组织下，按专业计划和公司一体化管理体系文件
8、要求开展监理工作，完成项目交付的任务，对本人承担项目任务的进度和质量负责。2.2.4.4 合同管理员负责收集项目承接信息，提出项目承接意见，并负责项目合同管理、合同商务谈判、跟踪合同执行情况、组织经营回访和提出改进项目经营管理的意见。2.2.4.5 会计负责编制项目预算，审核和监控项目中发生的各种费用，整理分析项目财务数据，并参与项目的报价估算，为公司领导的决策提供财务数据支持。2.2.4.6 工程档案管理人员负责项目各阶段资料的收集、整理及归档管理，并对资料质量及归档资料的完整性和及时性负责。1）监理部工程档案管理员负责本部门各阶段项目资料的收集、整理，指导本监理部人员形成监理资料，向业主归
9、档监理资料。2）项目管理部工程档案专员负责指导各监理部工程档案管理员及监理项目部成员开展工程档案管理工作，审查归档资料的质量情况，提高公司工程档案整体质量水平。3）综合部档案管理专员负责将工程归档资料整理入库，建立检索系统，管理归档资料的借阅。2.2.4.7 车辆管理专员负责统筹各监理部项目用车需求，为项目成本管理提供车辆使用统计数据。2.2.4.8 项目管控专员和项目信息专员负责协助项目总监启动项目、组建监理项目部、进行项目策划，并跟踪项目关键任务的实施情况，提醒项目总监上报项目的重要信息，及时将项目存在的问题向上级反应并提出纠正措施建议。3 项目总监、项目类别、工程阶段和目标分类3.1 项
10、目总监项目总监在具有项目总监任职资格的人员中挑选，由项目管理部与其所在的部门负责人协商后推荐，按照项目承接审批流程，报总经理批准后任命产生，并随项目的结束而自行解除。项目总监任职资格分初级、中级、高级三个级别，由项目管理部根据有关人员以往从事项目管理工作的表现进行考核认定。资格认定原则上每半年进行一次，经总经理批准后公布。3.2 项目类别项目按工程规模和管理难度分为三类，分类标准如下：项目类别分类项目名称一类1）500kV及以上电压等级的新、扩建工程输变电工程项目；2）500kV及以上电压等级的变电站新、扩建工程和50km以上（含50km ）500kV及以上输电线路新建工程监理项目；3）总投资
11、在一亿元以上的房屋建筑项目；4）大型咨询项目。二类1）220kV电压等级的新、扩建工程输变电工程项目；2）220kV电压等级的变电站新、扩建工程及50km以上（含50km ）220kV输电线路工程监理项目；3）总投资在五千万元以上的房屋建筑项目；4）中型咨询项目。三类1） 除一、二类项目以外的输变配电新建、扩建、大修技改工程监理项目；2） 其他需要按独立项目进行管理的项目。工程项目分类表一类项目应选派具备高级项目总监资质的人员担任项目总监。二类项目应选派具备中级及以上项目总监资质的人员担任项目总监。三类项目应选派具备初级及以上项目总监资质的人员担任项目总监。3.3 项目阶段根据项目所处阶段，公
12、司的常规项目可分为前期咨询、投标、设计监理、施工监理等四个阶段，定义如下：前期咨询阶段：收到咨询项目委托信息起至交付咨询报告审定版为止；投标阶段：收到招标文件起至明确投标结果为止；设计监理阶段：收到设计监理项目委托信息起至移交设计阶段监理资料为止；施工监理阶段：收到施工监理项目委托信息起至移交施工阶段监理资料为止。项目分阶段进行管理，在下一阶段工作尚未开展，且未进行项目管理交接时，项目管理工作将由上阶段项目总监继续负责管理。3.4 项目目标3.4.1 项目目标确定原则项目目标可分为优秀、良好和合格三个等级，由项目管理部根据委托书或委托签订合同以及公司对项目的要求提出，总经理审批确定。不同的项目
13、目标、阶段对应不同的工日和成本。项目管理目标的确定原则如下：1） 优秀：委托方有明确要求或工期合理的重点项目目标应确定为优秀；2） 良好：除目标已确定为“优秀”的一类项目和二类项目外，其余一、二类项目的目标原则上应达到良好；3）合格：除特殊要求的项目外，三类项目的目标应确定为合格。3.4.2 指标体系项目目标确定后，由项目管理部对照以下的指标体系对项目目标完成情况进行检验，判断项目是否达标，并作为项目总监的主要考核指标之一。目标指标优秀良好合格安全指标1、有监理责任的安全问题发生率为零；2、无安全方面的投诉。1、有监理责任的安全问题发生率为零；2、无安全方面的投诉。1、有监理责任的安全事故为零
14、；2、安全方面的投诉次数1。质量指标1、质量考核系数应达到0.95及以上；2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应达到0.85及以上；2、无质量方面的投诉。1、质量考核系数应达到0.80及以上；2、质量方面的投诉次数1。进度指标1、 按时交付各阶段监理资料；2、 无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数1；2、无进度方面的投诉。1、阶段资料交付延误天数5；2、进度方面的投诉次数1。服务指标无客户投诉无客户投诉客户投诉次数1。成本指标实际与预算成本偏差0实际与预算成本偏差率5%。实际与预算成本偏差率10%制度执行指标1、 按时完成项目计划、项目交底会、项目信息确认、履行项目变更、项目总结等；2、 项目结束时能够提供完整的贯标记录。1、
