流程的组成要素和特点

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1、,运作管理系列讲座,流程管理,南京大学管理工程研究院 庞湛,. .,Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。,案例：福特北美汽车公司付款流程重组,. .,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信

2、息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,. .,Ford新流程,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。,Ford公司流程重建的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门

3、需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。,. .,Ford公司流程重建的启示,1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组

4、织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,其他的成功案例,. .,从两个最常见的词谈起,什么是顾客？什么是订单？,顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；,订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。,你清楚你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,. .,你知道顾客将会哪些要求吗？,第一点，顾客要求要快（fast）。他会说“我马上要“。

5、,第二点，顾客要求要正确（right）。,第三点，顾客要求要便宜（cheap）。,第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。,顾客喜欢什么？你要做什么？4P 、 4C 还是 ,4P(鲍敦): Product（产品）、 Price（价格）、 Place（地点，即分销，或曰渠道） Promotion（促销）,6P (Kotler) Power（权力） Public Relations (公共关系)。,4C(劳朋特) Customer（顾客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（沟通）,. .,还有什么？,Time (时间) Quanlity（质

6、量） Cost（成本） Service（服务）,流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？ 提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95的时间被白白的流逝掉了。 一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9是浪费掉的时间。,. .,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。

7、我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对称,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,企业的作业流程,核心作业流程 1、各项作业活动:包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发

8、运、结帐、产品保修等等。 2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。 3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 支持作业流程 包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。,. .,企业的作业流程,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，

9、因为流程 为我创造了价值,. .,什么是流程管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,怎么理解“增值” ？,顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！,以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的 ？,案例：美容美发行业的标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,. .,流程管理的思想原则,组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。,

10、要全才还是专才？,流程管理的思想原则,MBL（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求

11、专家帮助。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 25天。,我一个人就“搞定”了!,. .,流程管理的思想原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。 如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，

12、采购成本大幅下降。,流程管理的思想原则,把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；,. .,流程管理与ISO9000体系冲突么？,ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化； 在优化的流程上建立规范； 规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后在建立新的规范。,BPR是怎样提出的？,BPR是怎样提出的？,. .,BPR是怎样提出的？,传统的职能型的组织的利弊,优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足

13、一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求,. .,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有 利环境变现强劲,肥胖的组织在有 利环境变现安逸,强健的组织在不 利环境斗志高昂,肥胖的组织在不 利环境摇

14、摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,供应链环境下的流程价值链（Porter）,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,内部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,外部价值链：,什么是BPR?,BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。,. .,为什么要实施BPR?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客

15、户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国

16、集团将带来国际先进的管理和营销手段,什么样的企业需要实施BPR?,. .,读读化为的冬天！,读读化为的冬天！,通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平,总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层