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1、华源危机研讨,武汉中粮进出口有限公司 2005年12月,华源商业模式,概念、产业设计,收购、并购,包装上市、融资,参股、上市公司,重组,银行贷款,华源模式,整合,市场经营活动,创造价值,应开展,华源发展战略,高科技、外向型、实业化、跨国经营,优先发展大生命产业，优化发展大纺织产业，积极参与国际竞争，打造企业核心竞争力,华源的总体发展战略：,产业发展战略：,华源发展战略分析,以概念为导向，通过资本运营，银行借贷进行收购并购，把相类似的资产拼在一起上市，玩资本游戏，扩展资产规模，不注重实际经营和资产质量，无法创造价值。,多元化兼并扩展战略,华源的实际发展战略：,华源“十大错误”分析图,使命,愿景,
2、战略,理念,债权人,客户,员工,股东,社会,创造价值,财务,高风险的 财务结构,投资回 报率低,未能产生稳定的现金流,缺乏有效团队、不专业,人力资源管理,团队不执着，执行力差,技术开发,未培育核心技术,未培育品牌,生产管理,专注度不够,运营效率低，赢利能力差,未精耕细作，主业荒废,市场销售与服务,离市场远,不关注客户需求，不能产生增值服务,销售渠道未协同,营业活动,筹资活动,股东投入,集资,企业债券,股权置换,债务重组,上市融资,财务信 息不实,收购动机不纯,有收购 无重组,银行借贷,巨额举债 资不抵债 资金链断裂,逾期不还 信用不良,违规担保,投资研究,投资决策,投资管理,投资评估,投资活动
3、,对进入行业研究不透 缺乏系统思考,投资项目与自 身能力不匹配,进入时机 把握不准,主观臆 断，盲目,缺乏文化渗透,短借长投， 风险控制 能力差,缺乏控制力 缺乏协同,缺乏反 思和调整,缺乏有效 评估体系,华源 “十大错误”的思考,一、巨额举债，短借长投高风险财务结构导致资金链崩断。,二、为求上市运作，违规担保负重。,三、对进入行业研究不透。,四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制。,五、对自我能力、企业资源缺乏认识，无法支撑扩张战略。,六、未能对投资企业形成实际控制力，集团资源无法协同。,七、主业荒废，赢利能力差,八、团队不执着，执行力差,九、无核心技术，未形成核心业务和强势品牌。,十、未能对
4、投资企业进行有效的文化渗透。,一、巨额举债，短借长投 高风险财务结构导致资金链崩断,集团贷款长年维持在60亿元，合并财务报表的11家核心企业，其整体银行负债逾250亿元。 截止2005年上半年华源旗下的四家上市公司华源股份、华源发展、华源凯马及华源制药的资产负债率和流动比率分别为68.85%、60.57%；66.57%、87.57%；61.23%、85.67%；62.10%、64.24%。都有属于高负债高风险的财务结构。 这种财务结构一旦债权人收缩信贷而经营又不能形成稳定的现金流，企业无法偿还到期债务，就必然引发资金链崩断危机。,二、为求上市运作，违规担保负重,截至2004年末，华源股份担保总
5、额17.17亿元，是公司净资产的107%，其违规担保高达8.92亿元 。 截至2004年末，华源发展担保总额7.48亿元，占公司净资产比例57.27，其中违规担保合计1.78亿元。 “危机” 爆发后，多家债权人起诉华源集团，导致后者在华源股份、华源发展的股份被司法冻结。两家上市公司的资金状况和经营业绩均受到严重影响。,三、对进入行业研究不透,进入新领域缺乏前瞻性，时机不准，收购凤凰化工，可见一斑。 1997年华源集团，也将目光投向浙江，“表现对凤凰化工的极大兴趣，很快达成重组协议。” 然而，华源缺乏在竞争激烈的日化行业精耕细作的耐心，短短两年后的1999年底，便提出日化是夕阳产业，欲将凤凰化工
6、转让给北京亚都科技股份有限公司。,四、决策者主观臆断，缺乏科学决策机制,华源集团诸多决策，来自抽象概念，甚至是周玉成的个人情结 。 96年华源打造“农机航母”恰逢传统农机市场萎缩，新兴市场已是农用三轮车的天下，高端市场则被大马力拖拉机占据。华源旗下农机企业多以生产中小马力拖拉机为主，受到极大冲击，至今年5月已告全线退出。 2004年收购北药集团之举，时被誉为“蛇吞象”的典范，其实更像是华源故伎重施的惊险一跃。 这种不实事求是，违背经济规律办事的态度，缺乏按科学程序进行决策的机制，必然受到市场规律的惩罚。,五、对自我能力、企业资源 缺乏认识，无法支撑扩张战略,从华源建立“中纺城”开始，已暴露出企
7、业快速扩张，不注重企业内涵积累，对涉及业务力不从心的弊端。提出“大化纤”、“大服装”概念时缺乏对自身的明确定位和务实的产业规划 。 进军医药界时更是对自我能力缺乏了解，无专业化的人才储备和运营机构，自我能力及资源的不匹配导致收购上药、北药后无法实质性的参入企业的经营活动 。,六、未能对投资企业形成 实际控制力，集团资源无法协同,华源在进行轰轰烈烈的收购后，并没能对投资企业形成控制力。 华源凯马在上市之初调整了旗下六家农机厂的产品结构，然而，下属企业时与华源意志相违，产业布局并不能充分贯彻实施 。 1999年，华源凯马又曾计划成立营销中心，整合旗下农机公司销售渠道，实现渠道共享、统购统销，但也未
8、能实现 。 即使是被认为倒Y型产业架构纺织业和制药业，也是“纺织板块日颓，医药板块内部亦难有协同。”,七、主业荒废，赢利能力差,华源集团并没有认真经营纺织业，而是把精力放在并购其并不熟悉的农机，医药等行业。致使其主业不兴，兼业不振，“两头”落空。其纺织板块在过去一年中仅为华源带来34亿元的主营收入和8000万元的利润，与其当年485亿元的主营收入和13.7亿元的利润总额相比，落差极大。,八、团队不执着，执行力差,华源凯马成立后，包括其总经理徐国雄在内的高管人员长居上海总部，仅负责制定“战略规划”，各家农机子公司的具体生产经营，仍由原班人马负责。华源潍拖企业管理部部长文国光告诉财经，“他们只管批
9、一下我们的计划和方案，华源凯马搞的东西都比较虚。” 但由于集团领导层多出生于纺织业，对医药一窍不通，“目标摇摆，朝令夕改，草率上马”，造成进军医药失利，2005年上半年出现近1500万元亏损，诸多项目相继关停。,九、无核心技术， 未形成核心业务和强势品牌,1994年来，美国杜邦、德国赫斯特、德国巴斯夫等三家公司与华源合资，作为中方投资者的华源，在合资公司中主要做后勤业务，并末触及核心业务管理，也未分享核心技术，致使合资有名无实，计划落空。宣称“年均销售收入1936万美元，年均税后利润490万美元”的纤维制造企业，从建立到转手，从未正式投产过。 至04年末，承担纺织板块重任的华源股份、华源发展的
10、总资产合计109亿元，在集团资产总量中不足20；两家公司主营业务收入93亿元，尚不足集团04年主营业务收入总额的两成。 至此，华源曾经的主业已然面目模糊。华源发展一位中层对此亦颇有微辞，认为并购策略、资本运作导致公司主业荒废，至今没有拿得出手的品牌，“只有国有企业才能这么乱搞”。,十、未能对投资企业进行有效的文化渗透,从华源凯马下属6家企业的各自为战，到斥巨资进入购买上药、北药股份形成控股权却无法真正形成控制力 。 华源集团一位高层向财经坦承，从华源集团管理层面上说，其对下属公司的领导班子及财务、采购、销售等具体事务上都没有形成真正的控制力。“对于上药、北药集团来说，华源对其的影响力，主要是通
11、过周玉成个人实施的。” 因此一个企业不能在整个团队间形成共同的文化理念，特别是行业跨度大的企业集团，若不能以企业使命、愿景统一员工思想，对企业进行持久的文化渗透，则战略规划难得以实施，更不能得到有效反馈和调整。,“三大错误”剖析,一、企业价值创造 “主业荒废，企业盈利能力差” 分析,企业是以盈利为目的的经济组织，资本是企业经营的关键要素，实现资本的保值增值，为客户、股东、员工和社会创造价值才是企业最终使命。 华源集团仅以区区数亿元资本金为基础，高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断复制名为“并购重组上市整合”，实则有并购无重组、有上市无整合的模式。在此过程中华源高层并没有组织对进入
12、行业的状况、企业业务形态和盈利模式进行深入研究，简单将资产加加减减拼在一起包装上市，玩资本游戏，导致业务主次不分，主业荒废，使投资企业业绩全面下滑。,一、企业价值创造 “主业荒废，企业盈利能力差” 分析,通过并购扩张形成的多元化业务状况，整体盈利能力差，主业荒废，新进医药领域控制力差。,一、企业价值创造 “主业荒废，企业盈利能力差” 分析,可以看出华源七家上家公司总体盈利能力低下，曾经作为华源主业的纺织服装业比重减少，以农机为主的凯马比重甚微，且已业务已与当初农机无干，承担“大生命概念”的华源制药严重亏损，医药业比重占大，进入医药行业，作为转型不失为一种选择，但如果不能以职业精神参入企业经营，
13、必然会最终失控。 2000年，华源股份新成立医药事业部，传统织造业在主营业务收入中的比重逐年下降。但新增的农药、保健品、生物药业等资产的利润率，比原有的化纤、织造还要低下。,一、企业价值创造 “主业荒废，企业盈利能力差” 分析,业务单元主营业务利润比重小，缺乏持续盈利能力，运营效率低。,一、企业价值创造 “主业荒废，企业盈利能力差” 分析,从华源七家上市公司来看，总资产报酬率和净资产收益率都是很低的，而且净利润中非经常性损益项目占净利润总额的70%，主营业务获利能力偏低，企业不能形成持续的经常性业务收益，也势必影响企业的长远发展；从财务结构上看，华源股份、华源发展、华源凯马、华源制药资产负债率
14、偏高，这种高负债的资产结构，不仅给企业带来财务风险，而且高额的财务费用也成为企业的沉重负担；华源七家上市公司总资产周转率极低，虽然有一定资产回报，但如果企业不能充分利用资源，提升运营效率，就无法获取良好的投资回报。,一、企业价值创造 “主业荒废，企业盈利能力差” 分析,并购未能谋求行业领导地位，节约竞争成本，形成强势品牌，为企业带来超额价值增长。,华源在其资产迅速扩张的同时，充分暴露出自有资本 微小，行业资质匮乏，轻取冒进、大而不强的弊端。曾经作为华源赖以起家的纺织业日渐势微，盈利能力每况愈下，而且至今也没有一个拿得出手的品牌。农机业从当初的轰轰烈烈进入到逐步剥离上市公司，多数企业以零资产出售
15、，最后转型轻卡，不仅与决策者到初的意愿大相径庭，也给多方面造成巨大损失。作为“大生命产业”运作平台的华源制药亏损严重，朝不保夕。,也谈执著华源不执著,急功近利，急于求成 1995年之前，华源主要是靠纺织进出口贸易完成最初的资本积累，从94年4月起，华源相继推出华源股份、华源发展两家上市公司，同时与多家外资企业合作。98年开始，华源放弃“大化纤”、“大服装”概念，主营业务黯然转移。甚至出现高科技纤维制造企业赫斯特华新纤维有限公司从建立到转手从未正式投产过这种事情。而最终的结论是纺织业是“夕阳产业”。 事实上，自华源失意的1998年开始，中国的纺织业却迎来了前所未有的大发展时期，随着国家相应政策的
16、出台及中国加入WTO，纺织业作为优势产业，得到了迅猛的发展，产量和利润均大幅增长。纺织行业全面步入快速成长期始自1998年，是年国家出台了一系列针对纺织行业扭亏解困的政策，加之社会资本对2005年取消配额的良好预期，从而导致纺织行业投资额大幅增长。2003年全行业实现利润444亿元，为1998年的51.6倍。未来，预计上升势头仍将长期延续。,正是由于华源决策层的急功近利，造成在纺织业的“滑铁卢”。曾经的第一，却因产品结构没有及时调整和技术革新的缺乏，在发展大潮中反而逐步落后，渐渐远去。 而更耐人寻味的是：从长远发展看，纺织服装是人类生存最基本的需求之一，随着人口数量的增长和生活质量的提高，纺织服装业只能以不断的增长来满足人们的需求，因此，纺织行业并非夕阳产业而是永恒的产业。 中国纺织工业协会会长杜钰洲语,也谈执著华源不执著,缺乏耐心，浅尝则止 1998华源年整合六
