组织行为与人事管理教材

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1、第九章 组织行为与人事管理,为什么要了解个体行为?,组织行为学 (OB) 尤其关注的是人们在工作中的活动 针对那些并非明显可见的问题, Prentice Hall, 2002,14-2,组织有如一座冰山,14-3,组织行为学关注的焦点 个体行为 态度、人格、认知、学习和激励 群体行为 群体规范、角色、团队建设、领导和冲突 群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样 组织行为学的目标 解释, 预测, 和影响 行为 管理者的成功取决于通过别人来做事, Prentice Hall, 2002,14-4,9.1 工作中的个体,个体 是群体和组织的细胞 人在态度、价值观、个性等方面的差异要影响他们对

2、任务的看法、工作方式、如何与他人相处等 员工和管理者将他们的个体差异带到工作中，相互作用,价值观的影响,什么是价值观 人们对客观事物（人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，是人们的一种观点和信念. 价值观是指导人们行为的准则。 价值观是了解员工态度和动机的基础。 价值观隐含着一种观念:某种行为或结果比其他行为或结果更可取. 价值观描述了管理者通过工作力图要获得什么以及他们对自己该如何行动的想法。 价值观的形成取决于人生观和世界观,价值观的分类 反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型 价值观在管理中的作用 指导人们的行为准则；调动员工

3、积极性；形成企业经营管理管理行为的基础；是招聘录用新员工，提升新的管理者的标准之一,态度与行为,态度 是关于客观事物、人和事件的评价性陈述要么喜欢、要么不喜欢 是感情和信念的集合；管理者有对待工作和组织的态度，并且正是这些态度影响着他们进行工作的方式。 是对某种事物或对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向 反映了一个人对某些事物的感受 是外界刺激与个体行为之间的中介因素，个体对外界的反应会受到自己态度的调节,态度的三种构成成分：认知、情感和行为 认知 一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成 情感 情绪或感受 态度这个词通常涉及这个成分 行为 个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向 与价值观不

4、同，一个人的态度是不太稳定的 态度与一致性 人们寻求一致性: 在态度之间 在态度和行为之间 当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致 改变态度或者行为 为这种不一致找到合理化的理由,工作态度,工作满意度 是指员工对自己所从事的工作的一般性的满足与否的态度；是管理者对其目前工作的感情及信念的集合。 与生产率、缺勤率、流动率的关系 工作投入 对工作的认同程度和迷恋程度,组织承诺,组织承诺是对特定组织以及组织目标的认同，并且希望维持自己作为组织成员的身份的状态。 是管理者对其组织整体的感情及信念的集合。,知觉,知觉是什么 个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程 没有

5、人看到真正的事实 我们只是对自己所看到的东西作出解释并称其为事实 影响知觉的因素 知觉者本身 个体的个人特点 ，注意力集中于那些能够满足他们的需要并与他们的态度、价值观和个性相一致的刺激。 态度、人格、动机、兴趣 刺激本身的特点- 突出、显眼的刺激 情境 因素目标与背景的关系 时间、地点、光线、热度以及其他环境因素,知觉任务：你看到了什么?, Prentice Hall, 2002,14-13,知觉偏差,定式效应-过去有限经验 刻板印象 -以个体所在的团体为基础判断某人 晕轮效应-以点概面 -根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成对他的总体印象 映射 - “像我”效应 观察者对他人的

6、认知更多受到观察者自身特点 首因效应和近因效应,归因理论,由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同 试图对其为什么以某种方式行动寻求解释 内因行为 -人们认为在个体控制范围之内的行为 外因行为 -由外部原因引起 比如：机会、规则、风俗, Prentice Hall, 2002,14-15,判断取决于三类因素: 区别性 -个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情境下表现这一行为 较少的区别性导致内部归因 一致性 -每个人面对类似情境时都作出相同的反应 高一致性导致外部归因 一贯性 -某人的这种行为是否稳定而且持久 高一贯性导致内部归因,归因理论(续

7、), Prentice Hall, 2002,14-16,多因素归因原则,14-17,归因理论(续) 归因失真的错误与偏差 基本归因错误 可以解释下面两种情况: 高估内因因素 低估外因因素 自我服务偏见 把个人成功归因为内部因素 个人的失败归因为外部因素,知觉 (续), Prentice Hall, 2002,14-18,个性,个性： 个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合 管理者的责任就是,让员工与工作相匹配,以便每一份工作都由称职的人员去完成.,人格,定义 我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的综合 人格特质 迈尔斯布瑞格斯类型指标 (MBTI) 四个维度 社交倾向: 外向

8、型或内向型 资料收集: 领悟型或直觉型 决策偏好: 情感型或思维型 决策风格: 感知型或判断型 16 种人格类型的描述 缺乏证据来支持 MBTI的有效性, Prentice Hall, 2002,14-20,MBTI 人格类型的范例, Prentice Hall, 2002,14-21,五大个性特征,外向性 喜爱交际、善于言谈、武断自信 合作性 性情随和、与人合作、值得信任 责任感 责任感、可靠、始终如一、成就取向（可以预测其工作绩效） 情绪稳定性-个体平和、热情、安全 开放性 富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性,情绪智力的影响,情绪智力：(EI) 理解并控制自己的以及他人的心境和情绪的能

9、力。 属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求与压力。 自我意识-体味自我情感的能力 自我管理 -管理自己情绪和冲动的能力 自我激励 -面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 感同身受 -体味他人情感的能力 社会技能 -处理他人情绪的能力,EI 与所有水平的工作绩效之间都存在正相关 情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关, Prentice Hall, 2002,14-24,霍兰德的人格类型与职业范例,14-25,案例：美国运通公司全面提高情绪能力,美国运通公司的管理者们正面临着一个令人苦恼的问题。从保险单据来看，超过60%的客户根据客户理财

10、顾问的建议，正在缩小包含人寿保险的投资组合的投保范围。时任美国运通公司明尼苏达州明尼阿波利斯市保险分公司总裁的吉姆成立了一个特殊的团队，致力于寻找各种方法使客户理解人寿保险的价值所在。这个团队得出的结论令人吃惊-客户过去没有拒绝人寿保险是出于对合同条款或者成本的考虑。显然，问题出在人们的情绪上。 事实证明，当顾客们考虑人寿保险时，他们就会经历一系列的消极情感，包括怀疑、恐惧、失控等等。这些消极情感又传达给了他们的理财顾问，这些顾问就会形成“强行推销”的行为方式，总是加倍努力去说服客户购买人寿保险。这种行为方式造成了消极情绪的螺旋式上升运动，从而增长了顾问和顾客双方的消极心境。理财顾问们开始怀疑

11、在这种情况下使用“强行推销”的手段是否道德。虽然并不是所有的顾问都会遇到这样的问题，但是成功的顾问总是能够理解客户是如何产生以及为什么产生这种感觉的。成功的顾问能够设身处地地为客户着想，从客户的角度看待一些问题，整个过程就像是他们控制自己的情绪一样。 团队的领导者凯特决定进行一个实验，内容是对顾问进行培训，使他们理解情绪并学会如何控制情绪。她教授员工如何更好地解释自己和客户的情感。培训结果十分令人鼓舞，凯特于是决定延长培训时间。凯特寻求了美国运通公司副总裁道格的支持，来开发更深入的培训项目。培训结果给伦尼克留下了十分深刻的印象，他要求所有新到任的理财顾问都必须接受8小时的情绪能力培训。自从离开

12、美国运通公司后，卡农将自己开发的情绪能力培训应用到了其他公司，例如摩托罗拉公司。美国运通公司的经验表明，情绪能力不仅可以减轻压力水平，而且还能提高绩效，鼓励合乎道德的行为。,均等就业机会,多样性的含义 人与人之间由于年龄、性别、种族、民族、宗教信仰、社会经济背景、正常人或残疾人等因素造成的差异 多样性有效管理的意义 在很多社会有道德约束，要求多样性的员工能获得同等的机会和公正的待遇 对多样性的有效管理能够提高组织的效益,多样性员工可能面临的障碍,年龄 性别 种族和民族 宗教 正常人和残疾人 社会经济背景 玻璃天花板：是指妨碍少数群体和妇女获得高层管理职位的隐形障碍。,压力,工作压力 对外部情景

13、的一种适应性反应，它导致组织员工在心理、生理和行为上的变化。 如何理解“压力就是动力” 压力给心理、生理带来的危害,压力的来源,任务要求 环境因素 角色需求 人际交往需求,如何减轻压力,个人： 心理上调整“第一，别为小事烦恼，第二所有的事情都是小事”“如果你无法对抗也无法逃避，就听之任之” 体育锻炼、放松、增加社会交往 组织： 消除或控制组织层面上的压力源 培训、工作再设计、建立保健中心,绩效评估（表现评估）,绩效评估是对员工的工作绩效进行评价,以便形成客观、公正的人事决策的过程。 绩效评估的作用（P196）,表现评估,绩效评估的步骤 确定特定的绩效评估目标 确定考评者 评价业绩 反馈考评结果

14、 将结果备案 评估的困境 缺乏明确的标准、标准不贴切或主观性太强、标准不现实、标准的可衡量性太差、评估者的失误、反馈不良,职业发展与职业管理,职业发展 组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合,企业有义务最大限度地利用员工的能力，并为每一个员工提供一个不断发展以及挖掘个人潜力和建立成功职业的机会。,职业发展路径,职业发展路径 传统路径由下至上 网络路径由下至上&横向兼具 横向技术路径横向 双重职业路径行政管理&技术,线性职业阶段,成长阶段（0-14岁） 探索阶段（15-24岁） 确立阶段（24-44岁） 维持阶段（45-65岁） 下降阶段（66- ）,有效的职业管理,长期动态的过程 从招聘开始 不同职业阶段的员工的职业管理 确立阶段培训和指导 维持阶段克服失误 下降阶段减少工作时间、减轻工作压力,课堂小组讨论,管理实践案例分析： P202,