班组长执行力培训课件

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1、班组长执行力培训,孙子兵法,孙子曰： 兵者，国之大事。 死生之地，存亡之道，不可不察也。 始计篇,现代培训理念A STAR,A,ttend 参与,tudy 学习,each 传授,pply 运用,eview 总结,S,T,A,R,你,知之者不如好之者； 好之者不如乐之者。,关于学习的探讨,精通的目的 全在于运用,反也者，道之动也； 弱也者，道之用也。,观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。,关于执行力,柳传志：关键是找对人 杰克韦尔奇：废除官僚 戴尔：员工一丝不苟 张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单 什么叫作不容易？大家公

2、认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 培训：改变观念；执行：做到位。,管理层执行力提升训练,课程设计特点,系统化： 1.个人方面：关注观念和行为两方面的改变 2.组织方面：关注完成任务和提升工作积极性 系统思考、综合设置,第一部分,变革环境下 管理者角色的二次转变,变革环境下管理者角色的二次转变,模块1：变革环境下企业的危机,模块2：练好内功，增强执行力,模块3：习惯决定命运,模块4：管理角色的二次转变,我们面临的环境,放眼全球看自己痛并快乐着 现代企业竞争环境的特点：速度取胜、赢家通吃 知识保鲜期越来越短，学历代表过去 狼来了跑赢同伴,树立危机意识,审慎观察我们的环境：不做被煮

3、死的青蛙 尽力VS拼命 危机的解决,速度是关键 危机危机，“危”与“机”并存,变革环境下管理者角色的二次转变,模块1：变革环境下企业的危机,模块2：练好内功，增强执行力,模块3：习惯决定命运,模块4：管理角色的二次转变,执行力不强是企业失败主要原因,企业成功是：5%战略95%执行 双方的执行能力有差距，结果就会有差距 不考虑执行能力的战略不是好战略 即使最出色的战略，也要考虑执行能力,为什么执行不得力？,高层管理者 中层管理者 基层管理者,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,变革环境下管理者角色的二次转变,模块1：变革环境下企业的危机,模块2：练好内功，增强执行力,模块3：习惯决定命运,模

4、块4：管理角色的二次转变,我们生存的法则KASH,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habbits：习惯,你的“心态”是否在出现问题？,突然有一天，你发现自己： 激情没有了； 话语少了； 开始醉酒了； 家庭矛盾增加了； 性子按不住、看谁都不顺眼了； 过去从不言“累”，而今 “累了！” ； 身感“压力太大了” 总感浑身不适、肠胃不合、小病缠身；,“心态不好”-正在现代职业中肆虐流行！,心 态,心 态,是指人们对待事物的心理态度,意识,观念,动机,情感,微软女工,积极的自我意识 明确的目标 良好的自我状态,积 极 心

5、态,心态的两种类型,消极的自我意识 模糊的目标 萎糜的自我状态,消 极 心 态,部门之间内部客户,为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差这是他份内的事,第二部分：提升解决问题的能力,关于时间,时间特性：不能存、不能转嫁； 对待时间我们只能用一个字来对待； 在时间面前人人平等； 浪费别人的时间是图财害命； 卢梭的话 时间是一种最宝贵也是最容易忽略的有效资源,我们为何忙乱？,干扰方面：电话或突然拜访、上司、下属 会议方面：无效会议太多、会前通知问题、会中控制问题、会后跟踪问题； 个人方面：只注重细节和小事、

6、替下属工作、没有轻重缓急、做事无计划、无目标、无程序；不会说“不”、能力较弱、不授权、预见性差、喜欢做喜欢做的、应酬多、拖延、未养成好的习惯。 关系方面：推诿扯皮、职责不清、责权不明确、人少事多、沟通不畅、配合不好、婆婆太多,有效时间管理的几种常用方法,制定计划 便签式管理； 效率手册管理； 第二象限工作法； 工作、生活、个人三方面均衡发展,标准：80/20原则、重人性、养成运用时间好习惯、可变通、统筹安排,第象限工作法,危机 急迫问题 有期限压力的计划,计划 组织或自我提升 建立客户关系 创新,不速之客 某些电话与会议 某些信件与报告 必要而不重要的问题 受欢迎的活动,繁琐的工作 某些信件

7、某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,紧急 不紧急,重要,不重要,80/20原则（1）,20%,80%,80%,20%,80%,时间、精力,人/事,结果,20%,80/20原则（2）,接听所有的电话 会见所有的客户 阅读所有的文件 接受所有下属的建议 出席所有的会议 每天要做完所有的工作 结果：忙碌,误区：面面俱到、完全主义、平均分配时间和精力,消除无效会议（1）,首先，分析会前准备情况： 必要性：可开可不开的会就不开； 信息方面： 收集足够的资料和信息，以便决策； 能够事先交流的，都事先交流 参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容 相关联； 时间和地点：是否恰当 制定计划、议程； 公布会议

8、议程，对会议的组织和控制进行计划和 决策,消除无效会议（2）,分析会议过程 设定会议主持人，保证会议按议程进行，不 能偏离主题； 是否准时开始，按时结束 秩序是否正常 规定会议时间和各个议题的时间分配 严格会议纪律，保证会议不受干扰；,消除无效会议（3）,会后分析： 按时结束会议，不听任某些人长篇大论； 必须对会议内容进行记录和总结，形成纪 要； 与会者或相关人员人手一份，同时对纪要 内容进行追踪；,避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会,今天主要内容,我们生存法则：KASH 角色定位：作为下属（替身）、作为上司（领头雁）、作为同事（内部客户） 重要的MOT 与上司、客户的约定 第二象限工

9、作法 80/20原则 养成好习惯,第二部分：提升解决问题的能力,什么是沟通？,是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。 沟通的两种模式：语言、非语言沟通 单向沟通 VS 双向沟通,为什么沟而不通？,表达方面：没有足够的准备、表达不准确、专业术语 不必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、 情绪化,倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；,双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信 仰、价值观、等级、错误的身体语言,环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责 不清、缺乏信任,沟通中的表达方式,沟通为什么重要？,Avianca Flight 52航班空难事故

10、的启示 “不要管他”的代价. 误会从此产生；（红风衣的故事） 说话人人都会，但并不是每个人都能够说好,在企业内，沟通无处不在！ 我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、传真、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。 人际沟通：要选准对象 组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通 沟通的前提：信任,企业关于沟通的两个80%,沟通的三个环节,表达 倾听 反馈,高效表达的原则,谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性 明确表达内容，确保对方唯一理解 推介利益，少谈自己,FAB利益链条：,金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康,表达内容五要,完整 简明扼要 设身处地 言之有物 思路

11、清晰,没有倾听就没有沟通,为什么不倾听？,倾听的好处,听比说更重要 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先理解他人，再被他人理解 鼓励他人表达自己 准确了解对方的意图 建立信任 明白事情关键所在,听的五个层次,听而不闻,假装听,有选择地听,关注地听,设身处地地听,“倾”“听”的技巧,技巧一：积极地倾听 技巧二：排除情绪 技巧三：积极地回答 技巧四：理解真义 技巧五：学会发问 技巧六：设身处地,倾听的身体语言（93%）-SOFTEN,Smile（微笑） Open posture（开放的姿态） Forward lean（身体前倾） Tone（38%）（音调） Eye communications（眼神交

12、流） Nod（点头）,倾听的技巧排除情绪,正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明， 所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。,当不想听的时候，回到原点：我们沟通是想解决什么问题？,技巧三：积极地回应,冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。”,同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”,关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好”,技巧四：理解真义,听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的

13、真义。 谈话者可能因为一些“背景”因素不便直说一些话。 克服习惯性思维。,技巧五：学会发问,开放式发问 封闭式发问,提问练习,问题的优势和风险,优势,风险,封闭式,开放式,沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,反 馈,沟通JOHARI视窗,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,JOHARI视窗实践应用,主管希望了解下属更多的情况； 收到邮件请回复； 传真后的跟踪； 分派任务后的回复； 主动给予反馈； 双方积极主动（企业内部沟通） 对客户问题的积极反馈,双赢思维,一利人利己（赢赢） 二损人利己（赢输） 三损己利人（输赢） 四两败俱伤（输输) 五独善其身（

14、独赢） 六好聚好散（无交易）,与下属沟通如何推销建议,处理认同 处理不关心 处理怀疑 处理反对,水平沟通为什么难？,过高估计自己部门的价值 不能设身处地对待其他部门 失去权力强制性 职权划分问题 人性的弱点,一、时间管理 二、沟通 三、解决问题的能力,第二部分：提升解决问题的能力,第二部分：提升解决问题的能力,为什么问题没有得到有效解决？,列出5个对公司最有影响的问题； 原因可能是：,问题没有被人发现（或发现了也没有人提出来）老国企问题； 问题没有被相关的（合适的）人提出来； 问题被回避（或忽略掉）了； 人们似乎太忙了； 人们不知道如何解决（谁当系铃人？）；,解决问题的方法,第一步：确定问题

15、第二步：找到解决问题的各种途径 第三步：排除障碍后执行,第一步：确定问题,常见错误：有很多问题需要解决：80/20原则；不知道什么原因：继续界定问题。 原因是什么？结果是什么？（袋鼠是如何跑出来的？） （纯手工的制作产量低、价格偏高、没有竞争力、情绪低落） 界定问题带来的结果 界定问题时会有很多潜在的障碍（时间管理问题）；,第一步：界定问题,最初的问题可能不是根本上最需要解决的问题； 不要重新去发明汽车轮子； 不要始终假设，不要将解决问题当作练习； 别想煮沸整个海洋； 发现关键驱动因素（帝国大厦的清洁） ； 先摘好摘的果子； 一次只做一件事；,第一步：界定问题,增加销售,改善销售策略,改变销售策略,降低整车成本,销售队伍结构,销售队伍技术基础,经销商,整合采购供应商,提升汽车质量,购买者广告策略,经销商的服务,改善生产作业流程,促销策略,找到逻辑关系,第二步：找到解决问题的各种途径,原则一：每个人都要有想法，争取做到“相互独立，完全穷尽”； 魏徵：兼听则明，偏信则暗 诸葛亮的集贤堂,第二步：找到解决问题的各种途径,原则二：任何人不得对其他人的任何想法提出异议或批评（解决问题的方法不是惟一的） 鼓励异想天开 激励下属在心理满足方面的需求,第二步：找到解决问题的各种途径,原则三：整合