组织结构设计与运行

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1、组织结构设计与运行,Chapter 7,拧成一股绳的力量,本章内容,第一节： 管理幅度与管理层次 第二节：组织设计的任务、依据和原则 第三节： 组织结构的部门划分 第四节：组织结构的职权划分 第五节：集权与分权,第一节： 管理幅度与管理层次,管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。,组织工作的起因：管理幅度的有限性,管理幅度与管理层次的关系,管理幅度 管理层次组织规模 说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。 当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。 相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的

2、型式呈高层型。,“扁平”式组织结构示意图,“锥型”式组织结构示意图,一个工厂有36个生产工人：,管理幅度对组织层级的影响,1,4,16,64,256,1024,4096,管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人,1 8 64 512 4096,管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人,1 16 256 4096,管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人,1、扁平组织形态：指管理层次少而管理幅度大的一种结构形态。,组织结构的基本形态,1、扁平式（宽幅度）组织图示,2、锥型组织形态,优点： 有利于控

3、制； 权责关系明确； 有利于增强管理者权威； 为下级提供晋升机会。,缺点： 增加管理费用； 影响信息传输； 不利于调动下级积极性。,2、锥型式（窄幅度）组织,出发点：决于组织规模、领导者的有效管理幅度、工作任务的相近程度以及工作地点的接近程度等因素。 锥型结构和扁平结构这两种结构形式各有千秋，都不是十全十美的，对它们的评价不能绝对化。关键是要根据企业的具体条件，选用适宜的结构形式，才能扬其长而避其短，取得良好效果。 采用锥型形式的适用条件是：企业人员质素（包括上级领导和下属的素质）不很高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化或者管理基础差，实现日常管理工作科学化与规范化尚需长时间的努力，

4、生产的机械化、自动化水平不高。 如果企业的具体条件与此相反，则采用扁平结构形式比较适宜。,3、采取扁平结构还是锥形结构,三、影响管理幅度的因素,1.工作能力。 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。 同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。,2工作内容和性质。 (1)主管所处的管理层次。 主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不

5、同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小. (2)下属工作的相似性。 下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。 (3)计划的完善程度。 下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管

6、理幅度。 (4)非管理事务的多少。 主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这类角色的扮演会耗费管理者大量时间和精力，从而对幅度增加也会产生消极的影响。,3工作条件 (1)助手的配备情况。 如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的精力时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管配备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。 (2)信息手段的配备情况。 掌握信息是进行管理的前提，利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更

7、早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。 (3)工作地点的相近性。 不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。,4工作环境 组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反管理者能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人

8、员的管理幅度越受到限制。,组织人目标结构 组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调 的正式框架体系。 组织结构设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。设计出组织所需的管理职务和管理职务之间的关系。,第二节、组织设计的任务、依据和原则,组织设计的含义：指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。 组织设计是塑造组织结构，释放组织能力的过程。 组织设计的任务：提供组织结构图和编制职位说明书。,设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职

9、责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,1.组织结构图,组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。,2.部门职能说明书,部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市场信息并为销售部门提供促销支持 部门职能描述：市场信息调研、营销策划、广告宣传和市场管理（略）,3.部门岗位设置,岗位设置 经理： 1

10、名 市场督导员：若干名 市场策划员：若干名 宣传员：1名 内勤：1名 主要考核指标： 产品销售收入增长率 新产品新市场销售收入 客户管理规范化程度 市场信息反馈数量与质量。,岗位结构图,4.岗位职责说明书,市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员等 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 职责描述：（略）,一、组织结构设计步骤,1.职务设计与分析（工作专门化） 只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。 过度的专门分工导致生产效率的下降,2.部门划分 部门划分工作的归类 划分

11、的依据： 职能 产品 地理范围 生产过程 顾客,职能的部门化,10-,29,总经理,生产部,销售部,技术部,人力资源部,财务部,产品的部门化,10-,30,彩电产品部,冰箱产品部,洗衣机产品部,总经理,总经理,3.结构形成,根据划分出来的不同部分各自的工作性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各部门和职务形成一个严密的网络。,二、组织设计的依据,组织战略 组织环境 技术 组织规模与组织所处的发挥阶段,1.战略的影响：结构应当服从于战略,组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 适应战略要求的组织结构, 为战略的实施, 从而为组织目标的实现, 提供了必要的前提。 战略选择的不

12、同, 在两个层次上影响组织结构： 不同的战略要求不同的业务活动, 从而影响管理职务的设计; 战略重点的改变, 会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中的重要程度的改变, 因此要求各管理职务以及部门之间的关系适时相应地调整。,2 、组织环境,3 、技术,组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。 技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率, 而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求; 信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。,4、组织规模与组织所处的发挥阶段,1、创业阶段 2、职能发展阶段 3、分权阶段 4、

13、参谋激增阶段 5、再集权阶段,有一个在医院里实习的牙科医生，由于是第一次给病人拔牙，所以非常紧张。当他用摄子刚把一颗龋齿拔下来时，不料手一哆嗦，没有夹住，牙齿便掉进了病人的喉咙里。 “先生，非常抱歉。”这个牙科医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你去找一下喉科医生。” 当这个病人捂着嘴巴，来到耳鼻喉科室时，他的牙齿已被其咽下肚了。喉科医生给他做了检查。“非常抱歉”，医生说，“你的病已不在我的职责范围内，你应该去找胃病专家。” 胃病专家用X光为病人检查后，说：“非常抱歉，牙齿已到你的肠子里了，你应该去找肠病专家。” 肠病专家同样做了X光检查后，说：“非常抱歉，牙齿已不在肠子里，它肯定到了更深的

14、地方了，你应该去找肛门科专家。” 最后，病人趴在肛门科医生的检查台上，摆出一个屁股朝天的姿势。医生用内窥镜检查了一番，然后吃惊地叫道：“啊，天啊！你这里长了颗牙齿，赶紧去找牙科医生！”细化企业部门并没有错，但若只知道设立很多的部门，而没有有效的协调机制，就会出现相互推卸责任的现象。这是一个企业，特别是大企业最容易出现的致命弱点。,明确部门的职责和权限，实现专业管理，又确保各部门具有共同的目标，互相协作，是组织设计的基本原则。,因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；

15、与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。 命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。,三、组织设计的原则,第三节：部门划分,一、部门的含义：组织主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。 不同的称谓： Eg:企业组织：分公司、部、处 军队：师、团、连 政府：部、局、处、科 部门划分的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，谋求分工合理、职责分明，有效实现组织目标。,二、部门的划分方法,划分的依据： 1

16、.按人数划分 2.按时间划分 3.按职能划分 4.按产品划分 5.按地区划分 6.按服务对象划分 7.按设备划分 8.其他,1.按人数划分,这是一种最简单、最原始的划分方法，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。这种划分的特点是只考虑人力因素，在企业的基层组织的部门划分中使用较多，如每个班组人数的确定。随着社会专业化发展趋于淘汰。,2.按时间划分,这种古老方法适用于也常用于基层组织划分。如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置也是早、中、晚三套。这种方法适用于那些正常的工作日不能满足市场需求的企业。,3.按职能划分,这种方法是根据生产专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。 这些部门被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级，当基本的职能部门