管理学之父的60条忠告

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1、,来自彼得杜拉克的60条忠告,现代管理学大师中的大师德鲁克,1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！,现代管理学之父德鲁克去世,美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。,永远的管理大师德鲁克,无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理

2、思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。,德鲁克在企业界的影响,“只要一提到彼得 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 哈佛商业评论,深受德鲁克影响的企业领袖,在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁格鲁夫,彼得德鲁克生平（1）,1909

3、年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。,彼得德鲁克生平（2）,1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。 1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获

4、得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。,德鲁克与中国管理者的培训,对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最

5、大的机遇。”,德鲁克最后一部著作2006年1月出版,1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的管理：任务、责任、实践一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。 在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。 德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作经济人的末日：论极权主义的根源以来，德鲁克共发表了39部著作，最后一部Effective Executive in Action将于2006年1月出版。,德鲁克关键五问题,我们

6、的事业是什么？ 谁是您的客户？ 什么是客户认可的价值？ 您从客户那里获得的成果是什么? 您的客户战略是否与您的经营战略配合得很好? 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。,来自彼得杜拉克的60条忠告,个人修炼能力,忠告1 了解自身的长处、知道如何提升长处、明白自己的限制，这些是不断学习的关键 组织只要有任何重大决策，都应该写下他们预期此举会有什么影响。9个月后，再就实际结果与预期进行比较。

7、这样一来，组织便能了解，哪些地方做得不错，具有哪些长处；以及哪些地方做得不好，具有哪些短处。这也是杜拉克奉行的“反馈比较法”，是了解自己很重要的步骤。 忠告2 一开始就要做正确的事，而不是还过得去的事 杜拉克认为：每个人到最后都会妥协，要是不知道什么是正确的事，就无法分辨什么是正确的妥协，到最后往往就会做出错误的妥协。 忠告3 成功的最佳方法，就是跟对一个平步青云的成功上司 列出你的上司名单，每年至少拜访每个人一次，问他们：“我所做的哪些事，以及我部属做的哪些事，对你的工作有帮助？”以及“我们做的哪些事妨碍了你，让你的工作不顺利？”你的责任是让你的上司觉得轻松愉快，因为你的工作可以强化他们的长

8、处，而非受限于他们的短处。要让上司相信，他手下的经理人会设法发现他的长处，并且也会保护上司的弱点。,个人修炼能力,忠告4 着眼于任务，而不是自己。重要的是任务，你不过是仆人 杜拉克认为：领导者的基本能力之一，就是领悟到自己和任务比起来，是微不足道的，因为领导者看重任务甚于自己。而某些以自我为中心的领导者喜欢搞个人崇拜，希望借此延伸自己的使命，这并不可取。 忠告5 大部分人都不能发挥所学，所知道的可能是所用的好几倍 大部分人都无法把自己拥有的各种知识加以整合，因而不能把它用在实务工作上。 忠告6 任何一个有知识的人，只要在4或5年内没有学习新知，就会跟不上时代 各领域的知识变化太快，每隔7年就会

9、折半，除非知识工作者在工作上不断学习，否则很快就会落伍。,个人修炼能力,忠告7 口号、义务、昨天的问题，是妨碍效率的最大元凶 忠告8 负责是成功的关键因素 只要能对自己负责，其它的事自然就会水到渠成。而对你最重要的事，不是地位，而是责任；为了让自己有责任感，你必须非常认真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成长。 忠告9 对自我的要求如果不高，就会对自我的成长造成阻碍 如果能严格地自我要求，就可能成为一个杰出的人物；而其中所付出的心力，并不会比那些一事无成的人多。,个人修炼能力,忠告10 你只能凭借着你所有的一切来努力，建立起自己的绩效纪录，而这也是可以增进别人信任及支持你的唯一条件 工作者的

10、首要责任，便是确定你可以把自己所有的潜能都发挥出来，而这都是为了你自己。 忠告11 有效的管理者着重贡献 他们会从工作着眼，并使工作朝着目标前进。他们会自问：“我该贡献什么，才能大幅影响我任职机构的绩效和成果？”他强调的是责任。结果，贡献愈大，影响力愈大。 忠告12 对于你不太胜任的领域，要尽可能花费最少的力气 要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的精力和功夫，远多于从“一流表现”提升到“优秀卓越”。,个人修炼能力,忠告13 如果你发现自己身在一个不适合你的组织，例如：组织很腐败，或是你的表现不能受到上司肯定，离职会是一个正确的决定，能不能升迁，反而不应该是离职的理由 忠告14 一旦

11、觉得自己对例行性的公事开始熟悉后，那就是该强迫自己有所改变的时机了，就像植物一样，需要被换盆子栽种 忠告15 自我管理的第一步，就是要为你的人际关系负责 大多数人都要与他人共事，并透过其他人得到成果。因此，良好的人际关系的唯一定义是，对自己的工作与待人的关系上，都很强调贡献。善于与人相处，并不就代表拥有良好的人际关系；绩效，才是正当的人际关系。 忠告16 老板的一言一行、随口说的评论、习惯，甚至他的癖好，在部属眼中都被认为是经过老板设计、安排，而且充满意义的,时间管理能力,忠告17 时间是最珍贵的资源，不能管理时间，便什么也无法管理 高效能经营者不会一开始就做计划，而是先检讨他们把时间花在哪些

12、事情上。接下来再开始管理时间，少花点时间在没有生产力的事情上。最后，再把可以支配的时间，整合成较长的时段。 忠告18 一个人能完成许多大事的秘诀就是，一次只做一件事 愈能集中时间、精力及资源，就能完成更多任务。许多一事无成的人，通常会同时辛苦地做很多事情。,领导能力,忠告19 执行长如果在公司里有“友谊”，就无法保持公正客观 杜拉克始终对前通用汽车执行长斯隆（Alfred P.Sloan. Jr.）赞誉有加。斯隆曾经说过：执行长必须不论个人好恶，一律包容部属的工作方式。朋友是造成不客观的原因，执行长看人的惟一标准就是绩效和品德。 忠告20 要知识工作者发挥生产力，便要视他们为、待他们为资源，而

13、非成本 用人之短，是一项威胁；用人之长，则是一项资源。用人之长，才能发挥生产力。 忠告21 有效的领导者不一定要很聪明，而是要言行一致 “言行一致”就是指“说到做到、以身作则”，才会获得部属信任。 忠告22 有效能的领导者认为：他应该为同事及部属所犯的错，负起最终的责任 同时，他也会视同事及部属的成功为他的成功，而不是对他的威胁。,决策能力,忠告23 有效管理者不用做太多决策，他们只负责重大的决策 有时候，不做任何决策可能正是最佳的决策。因为每个决策都像是一次外科手术，对身体都是一种干预，都会有休克的风险。除非万不得已，一位优秀的外科医师绝不轻言动刀。 忠告24 决策者的决定都必须考虑“已经发

14、生的未来” 决策者必须注意，哪些过去发生的事情，并不符合他们现在的假设。也就是说，他们赖以决策的前提可能已经过时。这时，他们可能需要一套新的知识架构，以从当今的市场中胜出。 忠告25 策略决策者面临的问题，不是组织在未来应该做些什么，而是“我们现在必须做什么，才能对不确定的未来做好准备？”,决策能力,忠告26 愈优秀的人，犯的错就愈多 这是因为他会想尝试新的事物。而一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，绝对不该被提拔担任高阶工作，因为他的表现一定平庸。 忠告27 任何企业如果试图将责任和决策都集中在高层身上，必会招致毁灭 这样的组织就如同恐龙一样，试图用一个微小、集中的神经系统来控制庞大的身

15、躯，但因为无法适应环境的快速变迁，终致灭亡。 忠告28 高层主管接班人的人选是最重要的人事决策，一旦做错，也最难挽回 什么样的人不应该成为接班人？第一，他不该和即将卸任的主管像是同一个模子刻出来的；第二，跟随主管数十年却从未有独自决策经验的助理，也不适合；第三，衔着金汤匙出生的天之骄子也不适合，他们是媒体宠儿，但却可能对绩效表现避之惟恐不及。,组织与个人,忠告29 组织的目的在于使平凡人做不平凡事 组织要让每一个人的长处发挥贡献，用人之长，纳人之短，就能使组织做出不平凡的事。 忠告30 组织的精神是由高层领导人塑造的 优良的企业来自优良的高层领导，如果企业腐化，也是由于高层主管腐化所致。部属可

16、以原谅主管的无能、粗心、善变或态度恶劣，可是他们却无法宽待品格低劣的人，以及当初选用这种人的管理阶层。 忠告31 组织是以信任为基础，信任的基础则是沟通和互相了解 组织中的每个人都不一样，但重点是每个人是否都能有所表现。你应该让一起工作的人知道你如何工作，你也必须了解其他同事的长处、工作方式及价值观，整个团体才会有稳定的绩效表现。,企业经营,忠告32 如果企业的态度只是要规避风险，到头来反而会承担最大、最不理性的风险，也就是要承担“什么都不做”的风险 忠告33 在变动的时代中，任何成长策略的第一要务，就是系统化地抛弃过去，再加上有系统地集中资源 忠告34 要改变专门化与多元化之间的平衡，有时候最好的方式就是“兼并” 兼并，经常是为企业注入新能力及新知识的最佳途径。 忠告35 企业要问自己的第一个问题就是，“哪些是我们过去一直做得很好，而且也不会感到特别吃力，但其他人却没办法做