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1、1,标杆管理,2,为什么标杆管理流于形式？不能落到实处？ 为什么企业战略格局的调整难于决策？ 为什么优秀企业有先进的管理模式，我们不能 有效地运用？ 竞争对手取得了更好的效果，我们如何应对？ 企业管理如何取得有效的突破？ 在企业中，如何真正挖掘“人力资源”？ 绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。 如何得以实施？ 标杆管理的真正意义何在？,请大家带着以下问题听课,3,公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。,西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆,企业成功有三个重要因素：,时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆,通过标杆管理来寻找最佳解决办法,4,课程大纲,第一部分
2、：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化,5,1、我们为什么要实施标杆管理,第一部分：标杆透析,你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！,一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 卡尔 马克思,标杆管理是21世纪三大管理工具之首,6,没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？,明确 正确 准确 精确,各类管理工具 实施的条件,7,什么是标杆管理,标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，
3、以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。,立标、对标、超标、创标,标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。,8,标杆就是可参照的预期要达到的目标,标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物,100% 标准,90% 效果,企业战略实现的要务,就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向,“你衡量什么，你就得到什么”,关于战略对标,9,2、什么是战略对标,定义： 与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营
4、战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、业务模式，用于自身的战略调整。 用途： 在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。,战略是塑造出来的，而不是制定出来的。 明茨伯格,10,从内部价值链看标杆管理,决策层 （方向性/资源配置）,管理层 （效率性/费用控制）,经营层 （增值性/收入增长/成本控制）,企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性,企业经营活动
5、三个层次标杆管理的作用,11,ABB的外部（客户）价值链发展模式,专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、 较短的销售期、更高的现金流入。,ABB通过收购欧洲 和世界上较小的重 型设备制造公司， 创建了一个全球 专家网络。,长期的 客户价值,印度，主要竞争对手是BHEL公司,ABB与福特,质量 货期 低价格 低风险,喷漆设备,12,标杆管理与业务战略,产品：设备或解决方案,13,西门子的业务战略发展模式,关注二次设备，确保利润最大化、长期化,博大精深技术资源成就“蓝海”,如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”,中标： 三峡工程 华南电气铁路 上海
6、地铁项目,采用联合竞标、合同分包、 技术转让、共同制造的方式占领市场。,14,只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有5%的员工 理解企业战略,沟通的因素,60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来,资源的因素,85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,管理层因素,不能有效进行 战略管理,90%的公司,无法有效的执行公司战略,3、企业战略的执行离不开标杆管理,某500强的战略部与子公司的矛盾,15,战略 对标 管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性 标杆管理,标杆模块分析,岗位 标杆,标杆 文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案
7、例管理,标杆管理体系谱系图,指标 对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性 标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理 执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式 模仿,模范 对标,功能 模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择,16,企业经营战略中的标杆管理,战略形成,外部环境分析,SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,资源评估,目标确定,战略定位,战略改进,评估和控制,
8、业务战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,最佳标杆,诊断,成文,执行,评估,业务战略,17,战略的执行标杆管理法,将战略落实到具体行动上,战略指标分解,指标细分执行,持续的岗位 对标与创标,考核反馈 体系,18,从战略到执行细节,汉密尔顿医院住院患者业务,19,什么造成职业素质低下,技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？,工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异,依靠标准来弥补不足或提升,案例：员工的一句话与 商场倒闭,20,卓越企业的生存规则,GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 海尔 OEC 、创新、速度、SBU 海尔 有缺陷的产品有是废品
9、说了做了做了做对了做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 OEC:做对、做到位的基础和保障,有精细化的标准才可以做到规范化管理,21,标杆管理与战略执行系统,有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分,这三个内容使战略执行的管理 变得简单！,4、标杆管理思想与细节标准的追求,我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？,22,同样的人， 之前为什么 做不到？,案例：,林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，向波特兰对标。,围墙与燃煤流失,圣胡
10、安和费城的“交番”,F16的加油时间,5、标杆管理类型与实施效果,23,标杆管理是竞争力提升的八大工具,24,通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%-15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。,使用这种模 仿手段，一般 能降低20%- 40%的成本、 周期时间和错 误率。,不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%-60%的 成本周期时间 和错误率。,旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。 革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率 降低60%-90%的效果。,战术选择与成效,第二部分：标杆模仿与标杆突破,25,“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。,对标管理的一个核
11、心是“模仿战略” 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。,谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。,向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。,对外,对内,了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；,模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。,1、标杆模仿与企业创新,26,如果只模仿了皮毛，那就等于找死！,聪明的“模仿”不是 传统意义上所理解的 抄袭或“拿来主义”， 而是一种 “重建新规则”的行为。,例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基 避免跌入低层次模仿的陷阱,2、 浅层次的模仿与深层次的模仿,27,“模仿者”奇瑞 VS“创新者”奇瑞
12、,后发者优势：,“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”,兖州煤业从模仿到创新,“综采放顶煤技术”,28,3、标杆管理的行业突破,同业对标的作用与局限性,速度微笑和忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 网吧管理与交通法规 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强,跨行业对标案例,跨行模仿就是创新,29,对标五星级酒店服务,对标商业招商模式,对标超市管理系统,30,全面实施标杆管理的重大意义,战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广
13、标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈,31,标杆管理提升企业核心竞争力,现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。,追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力,对企业,对政府,对民族,国民素质提升,32,为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？,1、哪些工作需要改善？,第三部分：标杆选择与对标要点,然而，客户只是等式的一边， 等式的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做
14、什么。,ABB 巴尼维克,33,竞争性分析,产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告,市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间,正差距,负差距,业内最佳,无差距,任何环节模块都可以对标？,34,2、发现问题背后的问题,学会发现问题,发现不符合理念的问题 不符合战略 不符合标准 不符合规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足）,发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的第一能力,标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题,墨菲定律与扁鹊,35,确定主要改善方向,客户满意标杆？ 激
15、励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？,改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。,问 题,我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。,36,找到差距就可以缩小差距,没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。,你的成本比标杆企业高出多少？
16、你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？,是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。,37,与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较,和谁对标,与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较,订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性,实施标杆管理的项目,航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司,标杆管理目标行业或公司,学习 对象,38,没有学习目标没有学 有目标但学不到不知从何入手 方法不当不知道怎么学
