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1、2013年3月,核心商密,产 品 经 理 的 那 些 事,第一部分 产品经理概述,引用eBay产品管理及设计高级副总裁Marty Cagan的观点，他认为产品经理最重要的工作是探索对用户有价值的、可用的、可行的产品。,产品是满足用户需求的载体，是公司提供满足需求的载体服务。,产品经理是负责发展产品计划，确保计划的执行、监控和修证的人。,启 示,有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，
2、于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说“如果他们再继续忘记关门的话！”,深刻了解用户和获取用户的核心需求才是做产品的王道。,产品经理10问,产品经理职责,1 明确用户群，分析典型用户特征。,2 获取、评判和挖掘用户需求,3 需求优先级定义和roadmap规划,4 需求文档的完整和准确，配完整原型和流程文档。,5 精通用户体验，交互设计和信息架构技术,6 进行项目管理，确保产品质量，按时上线,8 产品后评估，产品生命周期管理,7 运营数据分析总结，列出具体原因
3、和改进方案。,设计和改进产品,制定产品上市计划和销售预算,制定持续激励政策,与代理商和广告商良好合作,搜集产品的市场信息,发展研究产品中长期竞争策略,产品经理能力,产品经理和项目经理,项目指非常规性，非重复性和一次性的任务，有明确的目标和确定约束条件，指一个过程。 项目经理就是项目负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。,相对稳定的核心组成员，产品决策者。 管理产品的整个生命周期，制定产品规划，生命周期长，培养产品管理流程。,产 品 经 理,临时的，柔性的，扁平化组织； 建议者，咨询者，不是决策者； 在项目生命周期内管理项目；,项 目 经 理,跨部门协调组织，协调，聘用合理的
4、人员组建团队，激励团队； 管理工具，管理方法大体相同。,相同点,要读的几本书,提升与举措,赢在用户 人人都是产品经理 用户体验的要素 Dont make me think Designing Web Interface 信息架构设计大型网站 产品经理的第一本书 About face 3.0,第二部分 产品调研,分享产品的战略定位、竞争对手分析、用户调研、商业模式。,做产品要思考的5个关键问题,产品定位：（我们做什么？产品的核心价值是什么？差异化在哪？） 标杆产品：（国内外类似网站成功案例有吗？我们有竞争对手吗？） 典型用户：（用户有哪几类？每一类用户的核心需求是什么？） 功能内容：（核心功能有
5、哪些？分别满足用户的哪些核心需求？用户最关注的内容有哪些？哪些内容能吸引用户？) 商业模式：（满足用户需求基础上，我们如何赚钱？）,产品定位,提升与举措,产品是什么：（被人们使用和消费，并满足人们什么需求 ） 做什么产品：（我们选择做什么种类的产品，选已存在的还是创新式的产品） 谁使用产品：（做成的产品谁会使用，产品的价值由谁来体现） 有什么功能：（产品的定位会影响到产品核心功能和内容的设置）,标杆产品（竞争对手分析）,提升与举措,谁是用户：（什么样的人会使用我们的产品？） 用户分类：（将拥有共同特征或行为的用户聚类，形成典型用户） 用户特点：（人口统计信息、性格、爱好、需求特征等） 用户行为
6、：（行为时间、地点、频率、习惯、消费等）,用户调研,商业模式,第三部分 产品需求,分享需求获取、产品规划、需求管理、需求文档。 以用户为中心的产品需求收集的思路。,获取需求,分为定性和定量，两者相配合 设计调查问卷，MECE：独立、穷尽 用户深度访谈，注重引导 详细数据统计，研究数值异变 获取的需求需要分清层次和级别 将自己变成“目标用户“ 培养自己的产品sense,获取用户核心需求的方法,需求调研,用户研究,定性（了解）,定量（验证）,行为（做）,目标和观点（说）,现场调查,可用性测试,日记和笔记研究,用户访谈,参与式设计,卡片分类法,消费者 支持数据分析,调查问卷,自动化可用性测试,日志流
7、量分析,AB测试,用 户 访 谈,明确访谈的目的，要解决什么问题，需要验证哪些问题？ 访谈对象的甄选，新用户、中度用户、老用户各占相同比例 细化访谈的问题脚本，整理出我们需要访谈的核心问题列表 确定访谈的时间、地点、人数以及奖励措施 访谈前一天电话确认人数，如有人因故不到，可补充对象 尽量避免出现访谈对象比例失衡，记录下访谈的核心观点 撰写访谈结果报告，整理出需求点优先级，以便做产品规划,定性需求分析,可用性测试,招募测试用户,准备测试任务,测 试,研究和分析,各阶段都能做,尽早做,测试产品非用户,定量需求分析,在对产品足够熟悉的基础上,先做出方向性的假设,提取相应数据并分析,找出之前没发现的
8、现象,尝试解释,之后调研修证,最终指导产品发展方向。,日志分析,AB测试,数据分析,单项需求卡片,日记研究,从用户提出的需求出发，经分析，找到用户内心真正的渴望，并表达为产品的解决方案。,形成产品需求文档（PRD）,需求管理,影响需求优先级定义的有ROI（商业价值/工作量）和风险两个因素,驱动力,调整,高价值 低成本,高价值 高成本,低价值 高成本,低价值 低成本,高风险 低价值,高风险 高价值,低风险 高价值,低风险 低价值,需求优先级根据ROI排序，再根据风险、新知识、常识调整排序。,需求文档,产品的比较APPEALS分析法,第四部分 以用户为中心的设计,主要分享用户体验、信息架构、交互设
9、计,用户体验,表现层【视觉呈现】 视觉设计和内容优化。 框架层【布局】 设计用户真正看到的东西。 结构层【交互，如何、可以、应该】 产品各部分之间相互关系，搭建信息架构。 范围层【对需求的整合】 明确“做多少”，对于软件类产品，主要是确定功能范围。 战略层【自身目标与用户需求】 明确商业目标和用户需求，找准方向，重点是解决两者之间冲突，找到平衡点。,记忆方法：战（战略）犯（范围）购（结构）假（架构）表（表现）,从抽象到具体，从概念到实践，从商业到产品的过程。,用户体验案例分享和讨论主要从以下几个原则进行： 1、主次原则 2、直接原则 3、统一原则 4、少做原则 5、反馈原则 6、对称原则 注意
10、用户体验的最佳实践：理论与运营数据分析结合 记忆方法：主公想直接统一中原，只有少数人反对,用户体验_原则,第五部分 产品生命周期及项目管理,产品生命周期：导入期成长期成熟期衰退期； 本部分主要分享产品项目管理的产品流程、项目规划等。,商品化阶段,产品化阶段,概念化阶段,负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。,负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，开发进度，所需资源。,负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。,I,2,4,可销售的产品和产品发布，以及产品包装宣传等,可交付的产品
11、和技术白皮书等,市场需求反馈记录需求分析报告等,市场化阶段,5,市场推广策略及市场销售指导及跟踪,和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。,工作产出,产品生命周期阶段,技术化阶段,依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行,3,产品设计文档产品开发计划产品立项单等,产品经理阶段工作内容,产品生命周期管理,指随着产品经历概念化-发布-成熟-退出市场整个生命周期中的产品管理活动。,产品生命周期管理,商业为中心,侧重技术,客户为中心,产品经理原于矩阵式管理，核心是跨部门沟通、协调及产品技术支持。,第六部分 产品运营,分享产品的推广方案、运营方面的策略、 运营数据统计分析。,好的产品还需市场化,成本导向,需求导向,竞争导向,广告,公关,网上直销,电话直销,上门直销,渠道加盟,推广方案,提升与举措,产品如何上市销售，内外部如何分工，准备，客户如何购置使用 产品上市的营销计划，具体执行计划，营销细节 产品上市的营销执行 产品销售跟踪 铺市率 生动化陈列 消费者接受度 价格管理 竞品反应,产品运营策略,服务部门是为昨天的利润工作，给已购客户提供承诺的价值；销售部门为今天的利润工作，争客户，把产品变利润；开发部门为明天利润工作，确保有优秀的产品可以卖，研究部门为后天的利润工作，了解趋势，永保领先。,谢谢！,
