某钢铁项目建议书

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1、,_公司管理咨询及信息系统建设,系统思考 稳健实施,日 程,XX咨询公司对XX钢项目的认知与了解 项目总体思路、策略与原则 项目实施的具体绩效表现 项目实施的关注要点 项目实施阶段划分与工作计划 项目人天与费用估算 XX咨询公司特点与优势介绍 附：现有IT系统分析与建议,XX钢概况：变化中发展,计划经济,中南地区 线材大户,竞争激烈， 对手众多,发展历程,发展历程,定位模糊,线材制品生产基地,做精做强,80年代中划归地方,98年前发展 相对迟缓,国家重点，冶金部直属,湘潭钢铁集团公司的前身是湘潭钢铁厂，至今已有43年历史。经过XX钢人的多年奋斗，XX钢不断适应来自竞争发展、企业发展、产品发展等

2、方面的变化，目前已逐步发展为中南地区最大的线材生产基地之一，在工艺技术、市场把握等各方面积累了大量经验，形成了自己的特色。,98年后发展迅速，行业中小型，线材相对大户,工业总产值 186301万元 销售收入 315131万元 实现利税39150万元 资产负债率54.93% 流动比率83.23% 速动比率42.13% 存货周转率 294.76% 应收帐款周转率804.59% 资本金利润率10.58% 社会贡献率 17%,XX钢概况：企业部分指标分析（2000年度）,作为国有大型企业，XX钢不仅需要保证各项企业经营发展的指标，而且需要实现各种社会效益。如何在现有成绩的基础上更上层楼，综合提升各项绩

3、效，借助管理手段与IT手段发挥企业潜能，为企业长足发展做好准备？经过综合、慎重的考虑，为了进一步适应日趋激烈的市场竞争，切实把XX钢做精做强，集团决定：2001年启动业务流程重组与ERP实施工程。,前期，湘潭钢铁集团公司与XX咨询管理咨询（中国）有限公司进行了多次、多种形式的沟通与交流，加深了相互了解。通过培训、调研、案例交流等多种工作的开展，XX咨询咨询对XX钢的现状、问题、需求、期望等有了进一步的认知。正是基于以上的认知与了解，XX咨询咨询结合公司内各领域专家力量、综合在国有/流程/钢铁行业的咨询服务经验，形成并提交了这份项目建议书，期望能对XX钢BPR/ERP项目工作的开展贡献力量。,X

4、X咨询公司对XX钢项目的认知与了解,培训,调研,提交项目建议书,案例交流,理念培训（XX博士） 中高层BPR/ERP培训（XX先生） 培训后沟通（XX）,XX咨询XX钢调研组（冒依群先生等） 高层访谈、部门访谈 项目组座谈、实地考察,龙涤项目考察 现场交流,XX咨询各领域专家的意见/建议 国有/流程/钢铁行业的知识与经验,XX钢的竞争环境分析,主 要 表 现,问题之一：企业的核心竞争力不突出,根 源,发展环境等历史原因，没有自己的矿，煤， 线材属于无差别产品，企业目前对细分市场把握能力不足，品牌不够强势 竞争对手的不断发展，改变了供需格局,上游来的原燃料成本高，对内部管理的压力加大 区域市场把

5、握有自己特色，但是近年来对手也不断发展，产能上升，供大于求，打价格战，过度竞争。 XX钢在产品的品种上有一定优势，但是对手也在加强开发，在产品差异性、个性化需求响应速度等方面表现出差距 管理规范取得了相当的成绩，但开展时间相对短，与竞争对手相比没有明显管理强势,主 要 表 现,问题之二：企业运营管理是职能驱动而不是流程驱动,职能“条块”分割，岗位设置繁复， 管理决策层缺乏足够精力关注供应链的上下游，精力主要用于协调生产制造过程中的各种问题，如果缺乏高层领导介入，部门之间的横向沟通障碍很大。 存在管理“真空”区域，发生问题难以确认责任,根 源,未运用系统的方法对企业的流程开展研究和设计，业务流程

6、运作体系有待建立 缺乏结合流程的清晰合理的职责和权力界定，各项业务工作的增值性、畅通性有待突出， 未建立快速畅通的组织内部汇报体系 需要改进绩效考核体系并加大执行力度,主 要 表 现,“以销定产”的运作模式落实存在盲点 市场分析、客户分析、渠道职能建设滞后，对市场信息反应慢，特别是市场价格变动方面，信息慢、准确度不高。 产销计划平衡主要靠面对面的碰头会，协调手段比较落后 用户服务目前停留在处理质量异议上，与营销工作衔接薄弱。 业务处理手续繁复，执行周期过长，影响对市场的及时响应,根 源,“客户导向”、“市场导向”等的观念与理念有待贯彻 面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，考核评价

7、机制中的市场指标突出不足，销售利益与企业利益有待进一步统一 缺乏对市场定位、客户群和渠道策略等问题的进一步探讨与实践,问题之三：“客户导向”、“市场导向”尚显薄弱,问题之四：财务管理的作用发挥不足,主 要 表 现,财务人员被“淹没”在日常大量、琐碎的核算业务中，难以参与管理和企业经营状况分析工作 数据口径不一致，与采购，生产，销售等各环节数据的匹配需要很大工作量，财务数据与业务系统数据、帐面与实际情况存在差异 不能实时掌握下级单位的财务业务状况，信息反应滞后 财务管理颗粒度（反映在科目设置等方面）较粗，不利于精细化管理,根 源,财务管理体系和业务流程有待改进，资金流、物流、信息流没有实现一体化

8、 财务管理工具缺乏，现有应用软件设计落后、功能不足、与其它系统的集成性不好 缺乏充足的既懂业务、又具有财务意识的复合型人才,主 要 表 现,存在多个信息“孤岛”，信息不共享，无法得到全面、实时、准确的销售、存货、费用、客户信息 市场信息把握能力弱，只能粗略了解 难以实时了解生产进度、协调和在制品质量状况 信息滞后严重（每月1315号才能拿到上月的报表，年度报表到翌年20天左右） ，从报表上无法准确了解利润源，需要高层领导经验判断，,根 源,信息技术应用缺乏总体规划 企业信息化建设落后，未采用全企业集成的应用软件平台，没有一个强大IT系统支撑企业运营 未系统、深入的研究信息系统如何辅助企业达成经

9、营目标 主机、网络系统能力不足 计量、检测系统有待改进,问题之五：信息管理落后分散，信息孤岛限制沟通,日 程,XX咨询公司对XX钢项目的认知与了解 项目总体思路、策略与原则 项目实施的具体绩效表现 项目实施的关注要点 项目实施阶段划分与工作计划 项目人天与费用估算 XX咨询公司特点与优势介绍 附：现有IT系统分析与建议,项目的总体思路,XX钢项目的总体思路：BPR与ERP相结合,问题根源的归结,总体策略需要在流程层面切实渗透与贯彻,IT应用需要及时跟上，支撑流程的运营与创新,流程需要优化、填补、明确、创新,IT应用：ERP,管理提升：BPR,结合、并举,以客户为中心的 流程型企业,战略流程,管

10、理流程,运营流程,业务流程,IT应用系统,支撑,选择,制约,注：SEM企业战略管理系统，ERP企业资源计划系统，HR人力资源管理系统，CRM客户关系管理系统，SCM供应链管理系统，CPC产品协同商务,BPR与ERP的关系：流程选择功能，而不是功能制约流程,XX钢项目的目标要求,XX钢项目的范围、目标要求,XX钢项目的范围,长远目标： 企业核心竞争力的提升,组织范围： 集团各管理科室 钢铁主线单位 非主体单位相关接口部门 流程重组范围： 集团战略流程 钢铁主线流程 与非主体单位的接口流程 IT 应用范围： 集团应用（财务等） 钢铁主线应用（对具有相同功能的单位，实施1-2个） 与非主体单位的接口

11、应用,推进企业整体发展战略 推进集团化发展 建立优化的流程运作体系 建立有力支撑流程运作的配套管理体系 取得ERP系统的成功应用,结合XX钢项目目标要求的项目总体策略,以流程为切入， 在企业整体发展战略的指导下，在项目范围内进行业务流程的优化设计，建立优化的流程运作体系以及有力支撑流程运作的配套管理体系，在此基础上进行企业资源计划（ERP）系统的实施，建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将与集团非主体单位的接口问题纳入工作范围。 即通过在“战略指导、流程优化、管理配套、IT应用、集团接口”5个层面开展工作， 来保证业务流程重组与ERP的成功实施，有效推动企业的集团化发展、企业的总体发展战略

12、，继而最终推动企业核心竞争力的提升。,项目目标与项目策略的对应关系：战略层面,做精做强， 坚持集约化经营 严格管理， 深化改革， 依靠科技进步， 推进结构优化， 实施精品战略， 增强市场竞争能力， 谋求可持续发展。 做精“两大产品”， 争创“三个一流”,XX钢发展战略,线材生产工艺技术 供应链管理 营销体系,财务控制 人力资源开发管理 信息技术应用,企业竞争能力,项目构想,核心竞争能力,支撑业务能力,组织职能调整,优化高阶流程,优化低阶流程,实施ERP系统,配套管理措施,（1）XX钢发展战略指出了企业各项工作的总体方向与重点，对BPR/ERP工作同样有着重要的指导作用。（2）发展战略、规划与各

13、种计划也需要在具体的流程与IT应用中得到贯彻与渗透，才能够确保实现。（3）BPR/ERP项目对于决策层制定企业战略有着积极的反馈作用。,管理流程 （效率）,经营流程 （增值性）,战略流程 （方向性）,客户,（1）业务流程可以涵盖到企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率），建立清晰的流程体系是项目的重要目标。（2）项目的实施应关注流程，不能将重组流程变形为重组组织。,项目目标与项目策略的对应关系：流程层面,（1）流程的变革会触发岗位、部门等的系列变革。（2）必要的控制与绩效评估机制（岗位绩效、部门绩效、流程

14、绩效）是保证组织目标和业务流程按预先的设计方案得以贯彻并有效运行的重要手段。（3）各种配套管理措施的制定、执行和改进，可以推动流程持续创新。,岗位职能/绩效,流程绩效,明确岗位职责/汇报关系 确定考核指标,确定基于财务的绩效评估指标 确定基于活动的绩效评估指标,确立切实可行的定岗定责方法、考核办法 严格贯彻执行 实时跟踪、定期分析岗位/部门/流程表现,单个流程周期需要批准的总次数 每个流程周期实际完成时间 实际定货频率 内部原因造成的定单修改次数 . . . . . . 制造周期的效率 存货清点准确率 . . . . . . 客户需求一次性满足率 客户丢失率 . . . . . .,指标举例,

15、项目目标与项目策略的对应关系：配套层面,部门职能/绩效,明确部门职责/汇报关系 确定考核指标,（1）IT应用是流程优化与创新的重要（但不是唯一）的手段，流程的运行需要IT的有力支撑。 （2）流程重组需要考虑XX钢的IT总体规划策略，XX钢的IT总体规划需要考虑本次BPR/ERP项目的实施。 （3）企业项目小组与未来流程维护及IT应用梯队，应该是具有业务管理与IT管理能力的复合型人才。BPR/ERP项目的实施为这样一批人才的形成创造了机会。,项目目标与项目策略的对应关系：IT层面,企业的发展与提升（竞争力、效益等）,新的IT系统支撑新的人-机流程运行,IT规划与实施,BPR设计与实施,原有流程

16、目标流程设计 新流程实施,原有IT系统 目标IT系统设计 新系统实施,XX钢组织结构现状,BPR/ERP需要坚持集团视野，关注接口问题，重视各种方案的开放性,业务流程接口 组织结构的对口 软件体系结构 基础数据编码 . . . . . .,项目目标与项目策略的对应关系：集团层面,（1）XX钢是集团型企业，很多现状、问题、需求与期望都需要放在集团视野中来全局考虑；（2）开展BPR/ERP仍然需要坚持“80/20”原则，避免将项目扩展为“管理-IT”的“大而全”工程。,结合XX钢项目目标要求的项目总体策略,体制改革计划,。,投融资计划,战略规划,IT支撑,客户 关系管理CRM,现状描述,流程优化,战略指导,研发创新计划,设备资源计划,重点识别,高阶优化,低阶优化,设定范围,财务管