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1、股份有限公司 企业信息化项目规划文件,2005年月,目 录,信息化规划方法介绍 集团项目安排及运作方式建议 为集团项目提供的专家与顾问介绍,信息化业务总体逻辑思路,管理诊断,IT现状能力评估,IT业务蓝图规划,IT软硬平台/网络架构规划,IT信息集成点规划,运营模式优化,1,2,3,管理诊断/IT现状能力评估阶段,信息化管理基础提升阶段,IT规划阶段,4,系统选型方案,系统选型阶段,信息编码/名词规范,企业战略/IT战略明晰,业务流程优化,组织结构调整,运营管理,IT管理,信息系统P实施指导方案,通常将根据项目的具体情况，细分为多个阶段与步骤的工作,4,系统选型规划,3,IT规划,1,管理诊断
2、 IT能力评估,第一阶段：管理诊断及战略明晰,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目组织的确立 项目工作环境准备 制定项目工作计划 项目总体工作计划 滚动工作计划,第一阶段：管理诊断及战略明晰,1、资料收集,2、内外部访谈,3、调查问卷,从内部重点收集客户的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度，以及客户的统一要求及与本项目相关的材料等；从外部我们将收集二手材料和专业报告,对客户的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题。,针对客户战略、组织、管理、流程、人力资源、生产、等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析结果。,1,管
3、理诊断 IT能力评估,步骤1A,项目启动,第一阶段：管理诊断及战略明晰,公司的管理诊断主要包括两个个主要内容。一是客户技术和客户系统的职能设置和运营协调状况,第一阶段：管理诊断及战略明晰,二是根据公司的战略、业务分析对流程提出的要求，诊断公司的流程状况，提出改进方向，设计TO-BE流程,流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。 关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？） 流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。 流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？ 效果与
4、目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？ 竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求等）是否具有竞争力？,要素释义,流程设计符合六大要素,第一阶段：管理诊断及战略明晰,以国家信息化水平评估规范为参考标准，从五个方面对企业IT现状进行评估,IT管理 基础,第一阶段：管理诊断及战略明晰,同时依据的管理能力评估模型，对企业与信息化配套的管理基础进行评估，从而为以后管理基础提升指明方向与重点,人力资源条件,信息化应用能力,安全,用于信息安全的费用占全部信息化投入的比例,6,第一阶段：管理诊断及战略明晰,愿
5、景使命,内容,为什么存在及成功标准？,核心竞争因素,促使愿景实现的主要驱动因素,内容具体化(举例),“成为本行业的.”,员工满意度提升；项目得到有效控制；现金流的显著改善,明确客户战略发展目标，理解公司战略对IT规划的要求，以及规划的前提条件,1,管理诊断 IT能力评估,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,管理现状评价,步骤1D,IT现状能力评估,步骤1E,企业战略/IT战略明晰,第一阶段：管理诊断及战略明晰,信息资源规划 （企业战略发展要求）,对业务管理的支持（职能战略要求）,人力资源,研发,生产,。,决策,管理,作业,IT战略明晰,从以下两个方面，来进行IT战略明晰，不同职能
6、在信息管理的不同层次，如决策、管理层，有不同的战略需要，IT战略要依据客户的管理、IT基础来制定自己的战略目标,1,管理诊断 IT能力评估,步骤1A,项目启动,步骤1B,调研访谈,步骤1C,管理现状评价,步骤1D,IT现状能力评估,步骤1E,企业战略/IT战略明晰,第二阶段：信息化管理基础提升,信息化管理提升方案设计原则,信息化管理基础提升方案，在考虑了企业的特点、行业的特点的基础上，从专业管理的角度提出问题解决的方案 提升方案不但从专业角度进行管理优化，并且还兼顾了方案在信息系统的实施；解决方案在信息系统建设中不能实施的部分，或者和后续信息系统实施有交叉的，从应用出发进行方案的调整,第二阶段
7、：信息化管理基础提升,2,信息化管理 基础提升,步骤2A,运营模式优化,步骤2C,组织结构调整,在项目的第二阶段，将在管理诊断和公司战略的基础上，提升 公司的管理基础体系,信息系统要求 管理现状 战略要求,运营管理优化,IT基础/能力构建,构建体系 流程优化 组织调整,信息名词规范 信息编码规范,第二阶段：信息化管理基础提升,根据公司战略、管理诊断结果与行业特点，参照行业内的最佳实践，并结合信息系统的特点，对客户的业务运营模式提出调整建议,2,信息化管理 基础提升,步骤2A,运营模式优化,步骤2C,组织结构调整,第二阶段：信息化管理基础提升,2,信息化管理 基础提升,步骤2A,运营模式优化,步
8、骤2C,组织结构调整,在明确了公司的运营系统模式后，将用流程的形式将其固化下来,由于流程化管理模式更强调市场反应速度、部门之间的协作和效率， 更多公司致力于由职能式的管理模式转变为流程化的管理模式,第二阶段：信息化管理基础提升,相应的对公司组织设置与部门职能提出调整建议,2,信息化管理 基础提升,步骤2A,运营模式优化,步骤2C,组织结构调整,第二阶段：信息化管理基础提升,2,信息化管理 基础提升,步骤2A,运营模式优化,步骤2C,组织结构调整,信息分类标准,信息编码规范,信息名词规范,信息权限规范,数据管理流程,。,决策类、基础数据类、业务过程类信息等,管理对象编码、组织编码、业务编码体系,
9、管理对象名词、组织名词、业务名词等,不同分类信息的产生、使用、变更权限规范,数据产生、变更的控制流程规范,管理基础提升的同时，针对客户目前信息资源管理的现状，结合客户的业务特点及信息系统建立基于整个公司的编码体系，配合信息系统的实施、完成IT基础管理的提升,员工编码 客户编码 供应商编码 物料编码 会计科目编码。,第二阶段达成目标,信息化管理基础提升 -运行模式优化 -业务流程优化 -组织结构调整 信息编码/名词规范框架,4,系统选型规划,3,IT规划,2,信息化管理 基础提升,1,管理诊断 IT能力评估,第三阶段：IT规划,通过IT规划、与产品选型，实施以上的管理提升方案，实现企业人、财、物
10、、信息等资源的整合，有效支撑企业业务目标的达成,3,IT规划,第三阶段：IT规划,根据客户的IT应用目标与需求，结合当前信息系统发展趋势，对客户的信息系统应用架构进行初步设计，形成信息化全景图-IT应用业务蓝图,3,IT规划,第三阶段：IT规划,在客户的业务蓝图规划基础上、依据客户的管理问题的迫切性，目前管理基础与IT能力基础上的建设复杂程度，来确定软件系统需求优先级状态,需求迫切程度,构建复杂程度,低,低,高,高,企业资源计划 ERP,分销管理 SD,企业客户管理 CRM,办公自动化系统 OA,客户信息化的高层次应用,客户信息化重点及难点,客户管理问题解决的重点应用,财务管理系统 FMIS,
11、决策支持系统,随着隶属关系的变化，可能会重新实施新的财务管理系统,人力资源管理系统 HR,已有系统,客户信息化的高层次应用,3,IT规划,第三阶段：IT规划,依据客户业务应用蓝图与系统需求优先级、初步制定的IT行动计划、IT规划实施的步骤,ERP人力资源系统,决策支持系统,SCM,持续改进,实施整合,PDM,基础设施完善,IT基础设施,系统实施,组织变革,知识管理系统,EIP,完善OA系统,近 期,中 期,远 期,ERP财务/采购,CRM系统,CRM系统优化,ERP系统优化,3,IT规划,第三阶段：IT规划,示例：规划实施行动步骤,阶段建设目标,详细目标,实施范围,系统集成要求,实施周期,实施
12、方案分析,方案风险分析,方案实施步骤,方案实施计划,阶段投资估算,成本分析,收益分析,3,IT规划,第三阶段：IT规划,3,IT规划,步骤3A,IT业务蓝图规划,在IT规划实施步骤基础上，进行软硬件平台、网络平台配套规划,第三阶段：IT规划,3,IT规划,步骤3A,IT业务蓝图规划,步骤3B,IT软硬平台/网络规划,在以上规划的基础上，依据客户的信息编码、名词规范进行应用系统的信息集成点的分析，同时检验信息编码、名词规范的完整性，有效避免信息孤岛与信息不唯一的出现,第三阶段达成目标,IT规划设计 -业务应用蓝图 -软硬平台/网络平台规划 -信息集成点规划,4,系统选型规划,3,IT规划,2,信
13、息化管理 基础提升,1,管理诊断 IT能力评估,第四阶段：系统选型规划,依据以上规划内容、形成选型的目标、范围、应用重点与标准、在此基础上制定选型方法与组织,选型标准制定,选型方法制定,目标产品比较与评介,选型组织,选型活动程序,公正客观的第三方身份，从供应商资质、软件功能与技术特性、应用适用性、服务能力以及成本投入等五个方面，对适用产品进行分析评估,4,系统选型规划,第四阶段：系统选型规划,4,系统选型规划,选型领导小组,由企业高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。,领导小组负责选型重大决策；,选型推进小组,由信息化分管领导、项目经理和各相关部门领导组成,管理评估小组,主要由企业管理
14、和业务部门相关负责人与骨干组成,IT技术评估组,主要由企业信息部及相关IT人员组成,主要业务 部门：,业务人员与IT人员需要保持有效的沟通,参与、协调、推动选型进程；,技术部门,依据前述工作成果，双方研讨确定客户软件系统选型的组织,第四阶段：系统选型规划,4,系统选型规划,1、投标方递交投标标书，选型小组统一开标； 2、选型小组对投标标书进行“与招标书一致性”审查，与招标书严重不一致的，向选型领导小组进行汇报，决定是否取消该投标人的参与资格； 3、选型领导小组、选型小组成员详细审阅投标标书，进行初选，并向领导小组汇报，确定初选结果； 4、组织领导小组成员及选型小组成员，听取初选后进行讲标的两家
15、投标方讲标； 5、根据 “评标方法”进行打分； 6、选型小组对打分结果进行统计，并进行讨论，分析打分偏离误差，回顾选型过程，编写选型评估报告； 7、选型小组向选型领导小组进行评标汇报； 8、选型领导小组进行决策，并决定中标人； 9、进行商务谈判； 10、签定协议。,依据前述工作成果，双方研讨确定客户软件系统选型的程序,第四阶段：系统选型规划,4,系统选型规划,科学系统打分体系,统计与差异分析,编制汇报选型报告,选型领导决策,全局与局部认识层次对象，不同打分权重 不同专业领域（管理/技术），不同打分权重 不同职能领域（财务/生产），不同打分权重 以上不同权重打分，再按重要性分所占权重,打分对象的认识差异性，产生的分数误差， 以集体讨论修正方案，合并不同打分对象分数,报告包括： 总体评估说明 打分汇总说明 误差修正说明 修正后打分汇总说明 每一家的优劣势分析说明 后期商务谈判关注要点分析说明,小组汇报，领导决策,依据前述工作成果，项目组将结合实用的选型方法制定客户的软件系统选型方法，并与客户项目组讨论确认,第四阶段：系统选型规划,4,系统选型规划,步骤4A,系统选型方案,在系统选型阶段完成后，将提出基于产品的实施指导方案。来具体指导管理提升与规划内容，组织、流程、规范成果在信息系统实施过程中的应用。给出系统实施全面的指导方案,运行模式、 流程优化 组织调整,业务蓝图 软
