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1、ZZ集团公司房地产开发部 组织结构诊断报告,机密,重要说明,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论,项目进程,第1-3天,07/23-07/25,第4-6天,07/26-07/28,第7-12天,07/29-08/03,第13-24天,08/04-08/15,资料搜集 内部研讨,高层访谈 内部研讨 问卷设计,中期报告汇报,访谈阶段 中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：7人次，电话访谈：15人次；其他人员：10人次 共计：111人次,撰写报告 高层访谈：6人次；中层访谈：12人次,汇报,第29天,08/20,高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形,第25-28天,08/16-
2、08/19,内部汇报 中期报告形成,中层人员访谈 资料搜集 外部调研,导读,建议,业务流程 诊断,职能、职责 诊断,管理与组织诊断,总论,ZZ集团开发部经过13年的发展已经初具规模，面临着良好的内外部机遇，开发部必须开始新一轮的创业,开发部的开发面积,1988年成立ZZ集团开发部 利用“ZZ”品牌优势和发挥 规模效应，企业迅速成长。,受国家宏观调控影响 “货币从紧”政策,规范房地产市场 大力发展住宅建设,申奥成功扩大了 投资需求 住宅产业将成为新的经济增长点 公司制改造方案获得ZZ集团的批准,1988,1997,1998,1999,2000,2001,年份,开发部的发展历程,成长期,低潮期,复
3、苏期,二次发展期,1996,1995,1994,1993,1992,1991,1990,1989,稳定期,开发部过去的成功主要是取决于抓住了房地产市场良好的发展机遇和依托ZZ集团的大力支持,开发部职工认为公司 过去取得成功的原因,资料来源：北大纵横调查问卷,随着市场经济的推进和开发部公司制改造的完成，开发部从ZZ集团获得的支持将越来越小，未来的成功关键是培养自己的竞争优势,43.58%,目前房地产市场竞争日趋激烈，企业间的竞争也正逐渐从单纯的产品竞争转向企业综合实力的竞争,竞争模式： 从简单的产品竞争向 综合实力和管理竞争迈进！ 不断涌现出先进的开发理念：环保概念、人文概念、 欧陆概念、IT概
4、念 产品形式变换无穷：从SOHO到TOWNHOUSE；从一层下跃式到迷你小复式 市场研究愈发引起重视、竞争对手以全面的营销理念获得竞争优势 原来是拼规模，现在是拼效益、拼实力、拼管理,北京 房地产市场,开发总,天鸿,万科,大成,海外,华远,上海房地产商,北辰集团,品牌优势会构建房地产行业的核心竞争力,而在激烈的市场竞争中，开发部的竞争优势正在逐步下降,2000年度综合排名ZZ开发部第五名,近五分之三的人认为，“ZZ”的品牌优势正在逐步下降,资料来源：市场部报告,员工在对开发部未来的发展方向感到迷惑的同时，对开发部的前景表示担心,只有10%的人了解开发部的发展规划,只有7%的员工对开发部的前景很
5、看好,超过五分之三的员工认为开发部未来的应该依托房地产，向相关产业发展,从内部来看，开发部的管理暴露出来一些问题,开发部目前存在的主要问题,员工认为诸如资金、人才、运营和分配机制等问题会成为滞约开发部未来发展的严重障碍,员工认为制约开发部未来发展的主要因素,出现以上问题的原因之一是由于开发部得到总公司大力支持的同时，更多的受到了一些制约,总公司统的过多，管的过死 开发部作为集团公司的利润大户，集团公司不想放权，但是又缺乏有效的管理 不是按照市场规律去管理，更多的是行政指令,招投标管理中的行政干预 年度资金审批计划程序复杂且速度慢 上报项目审批决策慢，丧失了许多商业机会 ,土建公司背景的总公司与
6、高度市场化的房地产行业运作模式相差较大，行政式管理的一个直接弊端是外行领导内行，造成机会的丧失且损害了开发部的积极性,同时，从业务运作的角度来看，开发部的市场化思路还没有打开，市场意识不强,房地产市场,开发商的营销活动,金融市场,劳动力市场,技术市场,信息市场,消 费 者 或 用 户,文化,社会,法律,环境,政府,总市场,项目上马缺乏论证,项目策划缺乏整体概念,市场营销力度不够,客户服务意识不强,品牌意识不足,业务部门设置成橄榄型结构，“重生产、轻项目研究、轻销售”,市场研究,项目规划,工程建设,销售,提供项目规划条件（市场需求信息）,项目立项,参与项目论证,竣工图,参与前期项目论证,项目前期
7、,项目建设,产品销售,参与项目规划,交接项目,工程质量反馈,开发部在运营模式上不符合房地产行业特点“项目研究和规划是创造利润过程，项目建设是成本控制过程，产品销售是实现利润过程”,开发部在管理上仍延续建筑安装/施工企业的运营模式，重项目施工，轻项目研究和规划设计，使项目成本控制基本处于失控状态，甚至造成很多项目投资失误,远景花园、晨光嘉园由于缺乏开发组织总设计造成产品没有明确的市场定位,再者，一些不良的行为和习惯也限制了开发部的发展,因此，将要进行的改制，为ZZ开发部的发展提供了一个良好的机遇的同时，更对开发部的经营管理提出了更高的要求,自主经营 自负盈亏 自我发展,建立适应市场变化的快速反映
8、机制 引进合理竞争的人才机制，加强人力资源开发 增强企业管理,减少不良资产 积累优质资产 开展资本运营 扩宽融资渠道 提高融资能力,改制后,开发部目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件,建立获得竞争优势的人力资源管理体系,面向市场，建立适合企业未来发展的组织架构,优化房地产业务流程，加强成本控制,导读,建议,业务流程 诊断,职能、职责 诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,开发部目前正在积极开展三层面的业务上，需要对未来的发展战略进行通盘考虑，尤其是要考虑各分/子公司的资源配置和发展方向,第一层面 确保核心业务的运作 （房地产开发）,第二层面 发展新业务 （物
9、业管理、租赁）,第三层面 开创未来业务机会 （网络宽带）、旅游、 新材料、生物科学,开发部发展,业务,业务,房地产开发？,业务,物业管理？,业务,业务,网络宽带？,开发部的资源是有限的，如何向多个业务进行资源配置？,时间,价值,对子公司管理还是作为开发部的职能部门来管理,开发部高层领导兼任子公司董事会成员重要职务过多，直接对分、子公司发号施令，子公司难以真正独立经营。同时，也会造成角色混淆，形成自己监督和考核自己的现象,分/子公司在日常的运营中存在着一些问题,导读,建议,业务流程 诊断,职能、职责 诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,员工对目前高层领导存在一些看法,近二分之
10、一的员工对高层的信任度正在逐步下降,总经理目前的主要精力放在了改制和融通资金等最急迫的外部沟通交流上，内部业务运作精力投入不多,职能,具体工作,公司的总体战略策划,公司的经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效的组织团队,策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略 发掘未来的公司发展机会,制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制,与外部公众如银行的联络和沟通 与ZZ集团的汇报和沟通,副总经理、直接下属职能部门负责人的协调、选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化,
11、20%,15%,50%,15%,一般的时间分配,总体战略策划,经营计划制定、分解、控制,建设高效的组织团队,外部沟通交流,业务部门分别由总建筑师、副总经理、副总经济师负责，业务流程分割严重,总经理,工程管理室,合作管理室,预算合同室,销售中心,市场部,规划管理室,总建筑师,副总经理,副总经理,副总经济师,这种决策指挥系统的最大问题在于高层领导之间难以协调，特别是每位副总只担任一个部门的工作相当于室主任的职责，不可能从全局角度考虑问题，造成部门的本位主义，决策效率低、扯皮现象严重,实际运作中横向沟通不畅，造成决策速度慢，对市场的反应能力慢,房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中：销售中心对
12、顾客需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划室对图纸的设计、预算室对成本的预算、工程室对工程实施的可能性必须保持一致。 各部门充分的横向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标。,总经理,市场部,总建,规划管理室,副总经理,预算合同室,副总经理,工程管理室,副总经理,销售中心,房地产开发流程,一半左右的员工认为业务流程不畅的原因在于缺乏总体协调，且认为应该由一位副总来统一协调各业务部门的工作,导读,建议,业务流程 诊断,职能、职责 诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,集权与分权：从整个开发部来看，目前是一种高度集权的模式，这种模式不便于发挥职工的积极性，也不利于培养人才和增
13、加员工的责任心,集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。 优点：统一指挥、强化控制； 缺点：限制下级的积极性和创造性。,近八成的员工认为在向上级请示工作时，出现上级需向他的上级请示后才给予答复的情况,站预算,工程项目经理,工程管理室主任,工程管理室负责人,预算合同室,开发部经理,财务室,总会计师,例如：由于缺乏部门预算权限，导致审批时间过长,项目工程款签字,财务室付款,指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象造成指挥系统的失灵,降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,近八成员工在日常工作中或多或少存在着接受领导多头指挥的现象,日常管理中，一半以上的人认为上下级的汇报存
14、在越级现象,制度建设：虽然有比较完善的文本化的制度，但是由于执行不利，造成了制度成为“摆设”,招投标制度,材料设备采购制度,图纸会签制度,实际工作中并未按制度严格执行,降低制度的权威性,52.94%,权责问题：员工认为在需要部门合作的事务中，部门之间的责任界定不清楚，容易出现责任推委或者扯皮现象,推委地带,推委地带,职责明确,职责明确,职责明确,推委地带,职责明确,预算合同室,规划管理室,工程管理室,销售中心,五成员工认为各部门间的责任界定不够明确,例如：工程交接缺乏工程监督机构验收程序；销售中心没有参与工程交接环节，导致最后在处理客户投诉时，责任不能划分清晰,规划管理室,施工单位,物业,销售
15、中心,工程管理室,将销售中出现的工程质量、用户反馈的信息及时与相关部门协商,在工程交接前，应该成立工程质量验收小组（成员由规划、工程、物业、销售中心组成），对交接工程进行验收，从而为物业管理和销售创造良好的条件，而实际工程交接过程中，工程管理室是与物业进行交接，而销售中心没有参与其中，给产品销售带来被动,工程交接,图纸或技术交接,导读,建议,业务流程 诊断,职能、职责 诊断,管理与组织诊断,总论,母子公司,领导,沟通,组织,横向沟通：大多数员工对于各部门之间的配合不满意,近三分之一的员工认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好,近一半的员工认为不能及时了解到其他部门的相关信息,44%的员工认为流程不畅的主要原因在于部门的本位主义严重,调查显示：规划管理室75%的员工、项目部53%的员工都认为工作中需要其它部门配合时，相关部门配合的不好。,横向沟通：部门对口人员协调不力，信息传递慢,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门,部门,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式 被调查员工中的40%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映,纵向沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,层级沟通,副总经理、主管,一般员工,总经理
