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1、,战略管理,战略三角形,宏观环境,微观环境,战略,资源,手段,目标,战略头脑,彼得杜拉克 如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，反之，你充其量只是一个参谋人员。,战略管理的层次,战略管理 战术性管理 作业性管理,公司战略 产业战略 职能战略,战略管理理论的基本构架,战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略 产品市场： 产品市场的组合战略 组织：环境战略组织的选择 态势：进攻、退却、守持战略的选择
2、职能：市场、技术等职能战略 区域：区域、全国、全球性战略选择,战略实施,战略实施过程 组织 企业文化 实施技巧 反馈与控制,环境、使命与目标,企业家与战略 战略智慧 环境 企业使命 战略目标,企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家 战略与战略家 战略管理是企业第一把手的首要职责，环境和复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家,企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉、悟性、哲理。 风险意识与勇敢性果断、执着、耐心。 领导意识与驾驭性技巧、应变、调控。 品德意识与感召性道德、修养、激情。,战略家模型,开拓者 征战者 谨慎者 重效者 守成者,环境、战略、能力,
3、环境是企业战略的出发点、依据和限制条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件 企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡,企业使命,企业使命：在社会进步和经济发展中的责任 企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。 企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质 企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。,战略目标,战略目标：主要预期成果的期望值 定性目标与主要目标：简要、醒目 定量目标与目标分解： 市场目标：经营中心，市场地位,战略分析,行业分析 战略经营领域 战略态势,驱动
4、产 业竞争的力量,供应方,替代品,购买方,潜在加入者,产业内现有对手,替代品的威胁,新加入者的威胁,买方议价能力,供方议价能力,同业竞争的决定因素,市场增长率 固定成本/附加价值 产品差异 商标专有 转换成本,集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 风险性 退出壁垒,决定供方力量的因素,投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 前项整合的能力,决定买方力量的因素,买方的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 后向整合能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性,决定替代威胁的因素,替代
5、品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,行业内部结构分析,竞争战略诸方面： 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动，渠道 的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。 战略集团的定义 战略集团的分析 战略集团及企业间竞争,行业分析的层次,潜在加入者,经济,法律,行业大环境,行业内战略集团,替代品生产者,潜在加入者,购买商,供应商,行业结构环境,科技,行业内部结构,政治,文化,人口,需求、技术寿命周期曲线,技术1,技术2,社会需求,需求量及销售额,时间,寿命周期的阶段对经营战略的影响,萌牙期 加速成长期 减速成长期 成熟期 衰退期,重创
6、新 重效率 重差异 重细分 重价格,国内市场 国际市场,战略经营领域细分,细分的要求： 1、 跳出原有产品的生产线； 2、 根据战略经营领域决定因素来描述其特点； 3 、战略经营领域的数目应尽量少。 细分的逻辑程序： 需求技术顾客类型地理环境,战略经营领域细分的实例,社会需要：信息处理 技术：计算机技术：输入、存储、处理、输出显示、打印（针打、激光、喷墨、热敏）顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。 地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。,波士顿（）矩阵,瘦狗dog,野猫cat,金牛cash caw,明星star,高 需求增长率 低,高 相对市场占有
7、率 低,麦肯锡通用电器矩阵,战略经营领域吸引力,高,中,低,高,中,低,投资增强,选择维持,收割撤资,企业竞争地位,战略态势,稳定型战略态势 增长型战略态势 收缩型战略态势,决定战略态势的因素,实现增长型战略态势的途径,选择高于经济平均发展速度的部门作为增长基地 选择部门中发展最快的行业作为重点 选择该行业中发展特别迅速的市场作为经营领域 采取内部扩充、外部交易等增长方式 利用国际资源、实施跨国经营,实现稳定型战略态势的途径,积蓄力量，等待时机 顶住压力，渡过困难,实现收缩型战略态势的途径,以退为守 转移阵地,战略分析（二）,战略关系 战略优势 战略综合平衡,企业的战略关系,企业,合作者,竞争
8、者,供应者,顾客,以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要 基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求 基于竞争者的战略方向：建立优势实力 基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠,处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。 与战略相关者的联合；与购买者的联合；与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。 联合的决策程序,战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关能力 资源优势：人力资源、物力资源、财力资源 地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位,战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势 实力标志：
9、相对优势与绝对优势 内容标志：同种优势与差异优势 作用优势：正面优势与非正面优势 状况优势：名义优势与实际优势,战略综合平衡,目标与资源配置的平衡 所有战略经营领域之间的平衡 突发事件、协同效用条件下的平衡,制定每个战略经营领域的初步战略,方法：BCG&M-GE矩阵法 过程： 盈利性分析 盈利率变动计算 时间分析 资源分析 投资利润率分析,战略经营领域的平衡,内容： 战略经营领域的选择与组合 战略经营领域组合的平衡：近期与远期目标，目标与资源，新老领域，寿命周期阶段。 方法 投资收益率排序法 矩阵平衡法 寿命周期组合平衡法,矩阵平衡图,矩阵平衡图,柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负
10、值 个体结果：积极、积极与消极、消极 投资柔性目标： 减少依赖、限制投资 适度冒险、利用突变 负柔性最小目标,战略分析（三）,企业能力分析 企业资源分析,核心资源的特点,独特性 专门性 模糊性,应用核心资源,认识核心资源 显化核心资源 强化核心资源,总体战略（一）,总体战略的分类 低成本战略 差异性战略 聚焦性战略 小企业战略 大企业战略 高速成长战略,企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性 成长方式：内部成长战略；外部交易战略 规模：大企业战略；小企业战略 区域：区域性战略；全球性战略 态势：增长型；稳定型；退却型 风险：保守型；实际型；风险型,企业规模与市场规模,企业成长道路
11、,内部积累成长,外部交易成长,经营重点战略的选择,原则：三者选 一，实际出发。,平均水平,平均之下,繁荣与成长,低 成本优势 高,高,差异程度,破产,经营重点战略的风险,低成本战略的风险 差异性战略的风险 聚焦性战略的风险,大企业的特点,规模大 综合能力强 政府扶持 资源足 外部联系广 市场能力强 抗风险能力强 前后向关联度大 反应慢,大企业的战略选择,多样化战略 集团化战略 主导部门投资战略 全球性战略,企业超速成长战略,强烈成长动机 选择高增长区域 选择高增长行业 双向同步扩张 后现代企业制度,高速成长步骤,强烈动机 战略创意 势能准备 人才积累 资本扩张 市场扩张,总体战略,分散型产业竞
12、争战略 新兴产业竞争战略 全球性竞争战略,制定战略的公式,什么是产业的结构和竞争者的位置? 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？ 分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？,战略选择,适当的进入时期：萌芽、发展、成熟； 适当的进入方法：内部发展与外部收购 标准制定者战略 创新战略与模仿战略 高速成长战略 市场细分战略 “以十围一”战略,职能战略,市场战略 产品战略 技术战略,环境威胁与环境机会,理想企业,困难企业,冒险企业,威胁可能性 小 大 成功可能性 小,潜在吸引力,大 潜在严重性 小,低 威胁水平 高,高 低,机会水平
13、,成熟企业,需求与购买力分析,人口性因素 制度性因素 收入性因素 需求收入弹性= 替代品,需求变动,收入变动,市场竞争的表现形式,商品所有者之间的竞争 货币所有者之间的竞争 商品与货币所有者之间的竞争,市场结构与竞争,完全竞争 垄断竞争 寡头竞争 完全垄断,价格竞争与非价格竞争,价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足 非价格竞争：差异化,市场选择战略,退出型战略 维持型战略 发展型战略,产品战略,产品战略与市场战略的关系 产品差异战略 产品选择战略 产品发展战略,技术战略与市场产品战略,技术是市场与产品的附属革新性技术 技术是市场与产品的先导革命性技术,技术战略内容,行业的技术类型
14、 行业的技术革命 行业的技术革新 对手的技术战略 企业的技术能力 技术产品的推出时机,战略实施与控制,战略实施的阶段 战略实施的基本原则 战略实施的模式 战略力量场的分析 七S模型 战略计划 战略与组织 战略目标与分解 战略实施的控制与评价 战略信息系统,战略实施的阶段,战略发动阶段 战略计划阶段 战略实施阶段 战略控制与评估阶段,战略实施的基本原则,适度合理原则 统一领导原则 阶段目标原则 坚韧原则 权变原则,战略力量场的分析,动力,阻力,七 S 模 型,彼德斯沃特曼,作风,体制,作风,人员,技能,共同 价值,结构,战略,战略计划的目的,内容 明确战略目标 更好地实施战略 有效地分配资源 上
15、级的规定 在长期预测的基础上作决策 探讨战略更新基本问题,中国 日本 1 1 2 3 3 5 4 5 4 6 2,日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。,战略计划的作用,高层指挥的依据 防止将来不确定性的手段 减少浪费提高效益 控制的基础,制定战略计划的工作方式,自上而下 自下而上 上下结合 特别小组,战略计划工作步骤,确定战略目标，制定事业部战略方案 确定职能部门的任务和策略 资源分配及资金预算 资源保护机制 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不 完整性,战略与组织结构的关系,战略规范着组织结构 战略与组织匹配，战略才能成功 组织制约着战略的制定和实施 组织无重大变革，战略难有实质创新 企业制度与战略 战略的前导性和组织的滞后性,企
