如何培养卓越的领导力

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1、,企业中高层领导管理技能训练 -卓越领导力,主讲：郑柳,在任何竞争的市场环境中，单纯地依靠技术因素，资金实力或政治优势都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导者如何最大限度地开发和利用人力资源。正所谓： 小企业做事，大企业做人； 小人物做事，大人物做人。 很多企业宣称人是企业最重要的资产，然而人可能成为资产，也可能成为负债，关键是领导者如何通过有效的领导方式，最大限度地提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效、凝聚力和执行力，从而真正地实现领导者与下属的共赢，这就是我们通常所说的领导力。,导入,那该如何培养卓越的领导力呢？主要从以下方面：,执行和控制的能力。,协调能力、凝聚人心

2、的能力。,导者要为人正直，对理想要坚持与 忠诚，能承领受暂时的困难和失败。,2,4,创造的能力。,创造的能力学习力,学习力，知识改变领导方式，知识提升经济效益，知识让部下信服。学习力是领导者首先应具备的能力，因为学习力是最可贵的生命力、最活跃的创造力和最本质的竞争力，任何个人、企业、国家获取和保持持续竞争优势与和谐发展最有效的途径，就是提升学习力。所以管理大师彼得圣吉说，学习的本质用两个字回答是创造，四个字回答是持续创造，其核心是不断创新发展。因此，领导者要通过不断学习，让知识产生裂变，产生超人能量，才能持续不断地创造超常业绩。,案例分享：用知识领导,一家四星级酒店，具有良好的地理位置、高雅的

3、装饰环境，但是效益一直没有重大突破，主要问题在餐饮的管理上。集团公司于是从旅游公司选派李献做酒店副总经理，加强对餐饮部的管理，并下达利润指标。 餐饮部经理王蓄是位老员工，厨师出身。李献从前做导游，旅游和餐饮毕竟不同，在上任以后的一系列工作中，迟迟不能切入领导及管理的要害，因此王蓄经理认为李献是外行，领导不了他，不但有抵触情绪，还向上级领导请求撤回李献。 李献于是就对菜单的价格进行统计分析，从利润与菜单关系上寻找突破点。原来设想客户人均消费50元，而菜单上1530元的菜占70%，3050元的菜占5%，50100元的菜占10%，也就是说实现目标的菜仅占整个菜单的5%，这应该是问题的根本所在。 找到

4、问题，对症下药，于是李副总修改菜单，重新设定菜价比例，1530元的菜占15%，3050元的菜占70%，50100元的菜占15%。经过两个月的实施，餐饮部营业额增加30%，利润增加8%。,创造的能力领导水平决定组织价值,强国要靠强企，强企必须靠强领导，只有卓越的、专业化的领导才能领导专业化的团队。 目前，中国很多企业依然是业余的领导人去领导着职业化的团队、职业水准的专家、职业水准的工程师们。 如果我们将团队的成员比作数字，“00，000”，当前面没有一个大于“零”的数字时，这一串“零”是没有任何意义的，如果前面加上“1”，它就变成10万，最前一位越大，“零”越多，这个数字价值越大；一个群体也是如

5、此，如果没有领导它没有意义，只是一群乌合之众。由此可见，团队的水平一定体现在最前面的领导水平，后面的水平再高即便是9，也不如最前面的1，但是如果下属水平不停地提高进步，都变成9，领导就要不断提升自己，也要不停进位，否则后面该进位而进不了位的时候就会出现人才流失，只有解决了最高领导人的问题才能解决企业的根本问题。 所以这个时代的比拼不是兵对兵的比拼，而更多的是将对将的较量。只有领导的能量不断放大，团队的竞争力才能整体提升。,创造的能力优化能量结构,领导的能力来源于哪里？ 企业的迅速发展给领导带来很多烦恼，苦不堪言，其实就是一个字“累”，累=压力/能力，从这个公式可以看出，累来自压力大，压力大因为

6、能力小，只有加大能力减小压力，才能做个轻轻松松的领导。其实，能力源自能量，所以能量就成为领导力的来源。 领导力的来源是两种能量，一种是职位能量，一种是能力能量。前者是组织赋予的，靠这种能量去管理下属只能靠强权高压，下属未必信服；后一种能量，是自己的知识能力和人格魅力，是靠学习得来。这就形成了领导的能量结构，一般的领导职位能量占80%，能力能量占20%，优秀的领导职位能量占50%，能力能量占50%，而卓越的领导职位能量只占20%，而能力能量却高达80%。 因此，我们要优化能量结构，尽量放大能力能量，就会达到卓越的领导“不怒自威”、“不令而行” 的超然境界，并且产生无穷的影响力。而这种能量如何获得

7、呢？,创造的能力让知识产生裂变,第一种是累加式学习，即学习、学习、再学习， 第二种是裂变式学习，即学习、实践、思考。,人类在不断的学习中积累知识，在实践中运用和检验知识，并在不断思索中将知识变成我们的财富，创造人类的物质文明和精神文明。而人类的学习基本上有两种方式，第一种是累加式学习，即学习、学习、再学习，第二种是裂变式学习，即学习、实践、思考。 第一种累加式学习方式是这样的，我们从小学就开始学习语文、数学、物理、化学、外语等等，从小学到大学，都是这种学习方式，这种学习方式用于素质教育是可行的，但是它是不产生绩效的。因为这种学习方式获得的知识是累加的，或者理解知识是静态的，如果把这种方式获得的

8、知识比作炸药的话，你累积的是一包一包炸药，但是你将它长期放置，没有使用就过期失效了。其实知识都有用，不存在没有用的知识，只是你没去用罢了。 第二种学习方式是裂变式学习，就是将已经累积的炸药用雷管引爆，它的根本形态是学习、实践、思考，而且不断循环，产生裂变。这种学习方式要求不但要读万卷书，还要行万里路，它讲究和强调的是实践，进一步强调的是行万里路，讲的是社会实践的重要性，但是最根本的是要面壁开悟。平庸的学习者是不断地练、练、练，夏练三伏，冬练三九，外练筋骨皮，内练一口气，而大师则是闭关修炼，他要冷静思考，沉浸落地，融会贯通，酝酿裂变。前者的学习获得的是日积月累的小进步，“九曲黄河万里沙，浪涛风波

9、自天涯”；后者是短时间突然开悟的大进步，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，“恍然大悟”、“茅塞顿开”、“豁然开朗”，都是在短时间的爆发。 下属的学习是“训练”，而领导者的学习是“修炼”，当修炼到有“会当凌绝顶，一览众山小”、“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的感觉，然后在实践过程中才能释放无限的能量。 领导无能源自无知。较早时期，领导支配力的来源是暴力、是金钱，而当今知识经济时代，靠的是知识。领导必须终生学习，让学习工作化，工作学习化，才能在这个日新月异的时代中生存、发展、成功。不管是商场上与竞争对手、客户的较量，还是管理中与下属的较量，最后的较量是知识的较量。当你的下属不服从时，不是藐视你

10、的权威，不是藐视你的职位，而是你的能力，当你用知识来释放你的能量，也就牢牢掌握了领导权，因为，知识才是领导力。“未来唯一持续的优势，就是比你的竞争对手学习得更快”。你可以拒绝学习，可是你的竞争对手永远不会。,执行和控制的能力执行力,公式1: 111 1=1 公式2: 0.9 0.9 0.91/3 公式3: 1.11.1 1.13,结论,公式1告诉我们：如果每个环节的工作人员都努力完成自己的工作，业绩百分之百完成，即达到1的标准值，那么公司总体目标只是如实完成。 公式2说明：一个非常可怕的后果。假如每个环节的工作只打了10%的折扣，企业总体已经损失了三分之二的竞争力了！ 公式3表明：即使每个环节

11、、每个岗位的能力只提升百分之十，但10个1.1相乘，其乘积约等于3。大家只要齐心协力，哪怕共同提高一点点，3倍速提升执行力的效果是完全可以实现的。,执行力,管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中.,执行力,1.改变观念 重新审视角色定位,改变过去是策略上的巨人,执行上的小角色的定位; 领导与 每个下属成员是”相互服务”的关系;,执行力,2.改变行为 边制定策略边执行,只有执行才能发现策略的不合理,以便及时调整; 培养下属的执行力,改变观念,改变行为,改变未来,执行力,3.业绩与薪酬挂钩 要激发员工的积极性,使执行力落到实处就要业绩与薪酬挂钩,这样能让员

12、工感觉到自身价值的存在,才会有成就感;,执行力,4.畅通的沟通渠道,执行力,5.以身作则 案例: 日本VKK 联想的柳传志,执行力,知人善用,合理授权 案例： 1：用人典范-刘备 关、张者，猛将也。冲锋陷阵刘备自是少不了他们。孔明者，书生也，手无缚鸡之力，冲锋陷阵自不如关、张，但运筹帷幄.决胜千里却非关张所可及也。刘备者，人杰也，文不如诸葛，武不如关、张。可他却能善用权术，令自命不凡的诸葛亮、卤莽的张飞、自负的关羽俯首称臣，任其驱使。刘备善将将，这是他的过人之处。他可贵之处就在于知人善任.礼贤下士。因此，在当时群雄割据的局面下，能与挟天子、令诸侯，占尽天时的曹操，借长江天险，占尽地利的孙权相抗

13、衡，逐鹿中原，三分天下有其一，而成就了一番事业。,2：楚汉相争，刘邦能得天下，是因为有张良的谋略，萧何的内助，韩信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐请得诸葛亮出山相助；美国已故钢铁大王卡内基说：我可以失去全部资产，只要人才还在，4年后我仍是钢铁大王。 结论：从以上例子可以看出，谁拥有人才，没有可以变成有。反之，有也会变成无。知人善任的前提是知人、识人。资诒通鉴把人分成4种：第一种是圣人，品德才能都达到了很高的层次；第二种是君子，品德好，且也有才能，相比之下，德大于才；第三种是愚人，无德又无才；第四种是小人，有一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子可

14、用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。,认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。要做到这一点，可从以下几个方面入手。(1)合理安排，扬长避短。（2)不拘小节，敢于用人。(4)不拘一格选人才。(5)要善于使用那些才能超过自己的人。(6)用人不疑，疑人不用。,执行和控制的能力绩效管理,在绩效管理中，管理者要演好四个角色。,合作伙伴,管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。 在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的

15、提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。 鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。 在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员

16、工应就如下问题达成一致： 员工应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？ 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？ 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？ 通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端,辅导员,绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工