如何提升企业管理人员执行力

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1、1,提升企业管理人员执行力,2,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,3,执行：一个被长期忽视的主题,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,4,中国企业为什么普遍缺乏竞争力? 执行力太差,5,缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力,6,文化原因：由于文化导致的执行问题 制度原因：由于制度导致的执行问题 人员原因：由于管理水平导致的执

2、行问题,执行力问题是由三大原因造成的,7,文化原因导致的执行问题：,1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。 2、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,8,制度原因导致的执行问题：,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去； 熟人环境里永远实现不了职业化,9,人的原因导致的执行问题：,1、真正的执行的在于对原则和结果的追求，执行人才心中都有一个明确的原则，所以执行是对实现结果的不断选择原则的过程。 2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际

3、上是将人力资源转化为资产价值（利润），如果没有执行，那么企业最大的资产被浪费了，企业就会是负债，就必然导致企业的衰败。 3、优秀的执行人才是宝贵的，平庸的人才是昂贵的，当管理者缺乏执行时。,10,执行迫使员工进化！,责任使人进步， 逃避使人落后。,11,执行是一种战略,高层战略 迫使员工进化 中层战略 责任使人进步 基层战略 走出“自我中心主义”,12,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,13,企业文化企业的核心价值体系，企业运营的指导思想。 企业运行文化系统分析： 企业运行的基本章程系统： 战略、组织结构、

4、流程、制度等 企业运行的基本思想系统： 员工的个人观念、职业理念与企业行为习惯,14,操作层,制度层,理念层,企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯,15,责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作,16,从转变观念开始 管理者导的行为决定其他人的行为 从细微的变化开始 自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动 宣言）层层推行各种方式的传播,建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 绩效考核标准绩效结果+关键行为要素 绩效与薪酬直接挂钩 绩效与职业发展直接结合,考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现,17,简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。 首先，必须清楚地告知员

5、工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。 其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、或进行其它处罚。 如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。,18,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事； 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。,执行关键点：检查与奖励,19,执行文化之：执行八字方针,认真第一，聪明第二,20,执行就是 从以自我为中心转向以结果为中心,执行文化之：执行十六字原则 结果提前，自我退后， 锁定目标，专注重复！,21,决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二,执行文化之：执行二十四字战略,22,一、关于执行综述 二、建立

6、执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,23,某公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,24,拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合,25,缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决：“热炉”法则 没有有效的

7、过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。 IBM前首席执行官 路.郭士纳,26,警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,每个企业都有规章制度，企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,制度执行法则：“热炉”法则,27,要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对

8、他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能 是不能实施的 ，为了保证实 施，我们怎么 办？,把公司战 略转化为 个人战略： 制定措施,制度制定遵循的三个假定,28,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 我们所有的人都知道计划不等于执行。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定,制度制定遵循的三个假定,29,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司

9、手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：奖罚的由来,要使一个决策真正实施，制定企业制度时需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,制度制定遵循的三个假定,30,奖励员工方面最常犯的十大错误,1、 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 2、 要求工作的品质，但却设下不合理的其它标准； 3、 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4、 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，难以实现物质激励； 5、 需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、 要求和谐的工作

10、环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的人； 9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,31,“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”,执行就是挑水；结果是有水吃, 怎么挑？ 谁来挑？ 什么时候挑？ 在哪里挑？ 谁来检查？ 结果如何考核？,结果？,案例研究,32,执行三化,流程化（从头到尾流程化） 明晰化（工作内容明晰化） 操作化（明晰内容操作化）,33,制度设计的

11、三要原理： 要假设战略是不能执行的：措施 要假设措施是贯彻不下去的：检查 要假设检查也是没有用的：奖惩,制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化,制度执行力的“三要三化”致力于建立简单而高效的制度执行系统,制度执行力,34,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,35,那些人是执行型人才？,优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完 全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：,对自己负责任,36,执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺 结果导向 永不放弃,37,哪些人不是执行型

12、人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人， 因为他们太容易发现捷径，反而花 太多时间去找各种各样的捷径。,38,用人：什么样的员工能够培养成培养执行型的人？,面试：如何判定一个员工是不是执行型的人？,我们通常面临的问题？,39,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？ 2、他是否坦白诚实？ 3、他如何安排工作的优先顺序？ 4、他如何进行决策决策果断？独断专行？ 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？ 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？ 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？ 8、他能否有效的激励下属？ 切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为,40

13、,目录,一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力,41,执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,管理者执行力调查,42,管理者的基本职业认知,提升执行力需要职业化,43,管理是什么？,管理就是 运用手中的资源 去达到目标,44,承上 承担企业职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行

14、间 协调 公关,中层管理者的角色功能,上 级,下 级,同级部门,同级部门,45,作为下属的角色职务代理人 作为下属的四项职业准则 作为下属职业经理常见的角色错位,中层管理者的角色功能一：下属,46,服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）,职业 准则,作为下属的四项职业准则,准则三,47,作为下属职业经理常见的角色错位,错位一：民意代表（善意的；无意的；有意的） 错位二：自然人（同情；沉默；反对；支持）,我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标,48,中层管理者的角色功能二：同事,管理者之间是“内部客户关系” 不能把对方看成客户的原因分析 内部客户的原则和理念 内部客户

15、服务的四个特性 实现内部客户服务的保障,49,管理者之间是内部客户关系,良好的外部客户服务的特征是： 充分了解客户的需求 及时、周到 让客户满意,您是我的客户！,50,管理者之间是内部客户关系,如果公司里的全体管理人员，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。,51,不能把对方看成客户的原因分析,外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识； 通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色； 对职责理解的偏差。,52,内部客户的原则和理念,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商； 同事是我的衣食父母； 将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）； 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变； 让内部客户满意,53,实现内部客户服务的保障,在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标； 建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制； 建立相应的奖惩和淘汰机制。 持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。,54,中层管理者的角色功能三：上司,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理； 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 在