企业管理培训课件流程优化与再造

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1、1,流程优化与再造,2,一、流程变革的意义,3,企业的困惑,企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。 关键词： 用流程拉通部门！流程的权威大于权力！,4,什么是“流程”,流程(PROCESS)： 为达成某一结果所必须的一系列活动； 活动集合了所需的人员、设备、物料； 活动达成为顾客创造更多价值的结果。 关键词： 一系列能为顾客创造价值的工作任务。,5,流程的定义,问题： 什么是“流程”？ 传统的理解： 工作的“程序”。 关键词： 流程“经脉”！,6,流程的特征,流程的5个特征： 可以被准确衡量的投入； 可以被准确衡量的产出；

2、 可以被准确衡量的品质； 可以被准确衡量的成本； 可以被准确重复的过程。 关键词: 高压线，不可随意变动！,7,传统企业的流程体系,许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。,纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。,8,流程特征透视,企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看到企业流程的结果； 产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。,横向水平的部门参与； 集中注意在客户身上； 重视跨部门的信息流； 注重客户的衡量指标。,9,流程变革的必要性,顾客第一： 企业不再处于市场交易的上风；

3、顾客拥有决定与支配的主导权； 竞争激烈： 必需重新发展更佳的作业流程； 快速持续改善以保持竞争优势； 变革需求： 企业必需重新定位、重新组织； 企业必需重建系统、重振活力。,10,流程变革的作用,对股东投资产生高额回报； 将策略性目标转换成结果； 快速并大幅度的业绩改进； 明显增加收入并降低成本。 关键词： 以客户和市场需求为中心！,11,不同的管理变革比较,常规改善 注重于日常工作的改善； “由下而上”的改善活动； 注重对内部客户的影响； 流程优化 注重核心企业流程改善； 注重跨职能部门的改善； “由上至下”的改善活动； 注重对市场客户的影响； 注重对战略目标的影响。,12,流程变革与ISO

4、9000的区别,流程变革： 与公司战略紧密结合； 有赖高层领导的承诺； 注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改进； 与奖惩激励紧密结合。,ISO9000 与品质控制紧密结合； 有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调； 基于现状的文本描述； 与通过审核紧密结合。,13,流程变革的思考逻辑,企业的战略目标和战略意图？ 根据战略目标锁定的客户群？ 关键客户的关键需求和要素？ 目前运营系统的问题和差距？ 关键词： 企业管理变革的方向和方法？,14,二、流程与战略的关系,15,企业战略与运营系统的关系,必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上： 定义企业的战略目标以及衡量手段； 确定优先次序改进动

5、力/程序/项目； 确定战略如何与企业运营系统整合。,目标,战略,价值,改进动力,行为,企业联盟,人员联盟,16,通用电器战略变革(案例）,70年代末,追求覆盖率，发展属下所有企业 执行复杂的衡量和控制系统 关注增长目标，240个利润中心,80年代末,每个领域的第1或第2 在各组织之间分享权利 企业自决战略 13个全球单位，取代利润中心,90年代末,用六西格玛引导关键流程 企业强调服务 13个全球化单位 以客户为中心的组织,17,领导团队战略思想的转变,战略原为:,以财务为核心的成本导向；,战略现为:,以战略为核心的市场导向。,18,流程与战略目标的关系,核心流程必须确立关键点； 流程的关键点就

6、是考核点； 考核必须与激励机制匹配。 关键词： 没有目标及流程就无法考核！,19,战略目标与KPI指标（示例）,客户 留存率 忠实/满意度 评价指标 投诉统计 不良行为 坏账 收益分类,股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率,雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间,市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析,产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%,流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma,20,确定部门关键业绩评价指标,分部：,21,流程变革与战略的关系,决策 流程,企业战略,关键 流程,关键业绩 指标,流程结果 衡量

7、,关键客户,市场定位,流程,22,基于战略的流程管控体系,23,战略规划流程与其他流程接口,战略规划制定,质询/批准/公布,实施、监控,（战略规划流程）,战略议题分析及解决,业务计划 /预算流程,新产品开发流程,采购流程,广告/促销流程,业务考核评估流程（关键指标）,关键业绩指标监控,（按月进行）,（每季度进行）,24,三、流程与客户的关系,25,平衡计分法的启迪,股东满意财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标； 顾客满意要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会； 内部过程要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长要想使内部过

8、程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。,26,客户的价值确定,27,客户和市场要求,28,确定客户要求,目标： 识别流程的关键客户要求。 中心主题： 收集分析并确定客户心声； 制定客户导向的相关策略； 将客户心声转成客户要求。,29,客户价值重点,把重点放在客户价值上：,供货商,流程输入,业务流程,流程产出,基于客户期望和流程业绩表现的举措,输入衡量,流程衡量,产出业绩表现衡量,客户价值,30,客户怎样和我们交流,客户投诉； 客户称赞； 产品退货； 合约取消； 市场份额； 客户背叛； 客户获取； 客户推荐； 电话拒绝； 其他类型。,客户心声的来源：,31,聆听客户心声的步骤,步

9、骤1： 建立客户信息系统渠道； 步骤2： 聆听并且收集客户心声； 步骤3： 把心声转化成关键要求； 步骤4： 制订衡量和改善的指标。,32,衡量客户心声,33,以客户为中心的业务策略,步骤1：制订以客户为中心的业务策略：,全部客户,全部价值,关键词： 80/20原则！,34,什么是关键客户要求,对客户的购买起决定性作用； 客户价值观的重要组成部分； 对客户是“必需”和“必要”的； 可以被衡量的客户认定规格； 客户可接受的业绩表现范围； 关联到业务流程的产出目标。,35,聆听客户心声,步骤2：聆听客户心声：,36,确定关键客户要求,关键客户要求,关键客户问题,客户心声,步骤3：确定关键客户要求,

10、37,什么是差异,差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致的结果； 差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平； 差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。,38,评估差异的方法和工具,39,通过流程分析减少误差,40,寻找差异的来源,因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。,因果图,41,构建一个解因图,解因图,42,流程变革与业务改进,供货商,投入,业务流程,流程产出,关键客户要求,误差,市场,分析并减少误差,流程产出差异引起误差,43,流程产出指标,流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：,44,四、建立企业流程框架,45,流程优化成功因

11、素,这些因素的确定成为成功打下了基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所需的 最有力的成功因素是“负责的领导机制”,负责的领导层,业务流程框架,客户和市场网络,策略综合,全职的流程优化小组领导,奖励和责任,可计量的衡量和结果,46,流程的组成,所有流程的通用组成部分,47,流程与关键业绩指标的关系,48,流程的分类,决策流程： A、股东、董事、监事会等组建流程； B、公司战略、重大问题及投资流程； 管控流程： A、集团对个级分子公司的管控流程； B、资源配置流程（人财物、信息）； 业务流程： A、企业内部业务流程（职能部门）； B、企业外部业务流程（上游下游）

12、。,49,决策流程的定义,决策流程： 确定公司的发展方向和战略目标； 资源整合、发展和分配企业资源； 关键词： 能确保企业达到战略目标的流程。,50,决策流程的构成,51,决策流程图,52,业务流程的层级结构,1、核心业务流程对公司的战略意图起决 定性作用的流程； 2、主营业务流程对公司主要运营系统起 主导作用的流程； 3、日常业务流程公司运营系统中的所有 具体的工作流程。,53,核心流程,核心流程： 企业一系列跨职能界限的活动； 这些活动产生到客户的最终产品和服务。,54,核心流程标识,一个核心流程是一个： 能够与供应商及客户紧密相联； 能够与企业组织资源紧密相符； 能够适应市场以及客户的特

13、性； 必需能满足达到企业战略目标； 必须能满足股东高回报的期望。,55,核心流程确认矩阵,56,核心流程确认矩阵,9=强 3=中 1=弱,57,核心流程与关键业绩指标,稳定关系 较稳固关系 弱关系 空白-无关系,58,核心流程对关键指标的影响,稳定关系 较稳固关系 弱关系 空白-无关系,59,案例：通信公司流程模型,这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。,60,核心业务流程识别,新产品研发流程,市场定位识别流程,产品销售流程,生产作业流程,售后服务流程,绩效管理流程,质量控制流程,计划与预算流程,支持流程,核心业务流程,市场拓展流程,61,3级流程清

14、单（示例）,62,支持流程的定义,一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。,63,支持流程,支持流程是企业内部对核心流程运所贡献的一系列的任务和行为。 下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。,多数企业通用的支持流程,64,典型的流程计分卡,65,流程规划图(示例）,66,67,流程与组织结构的关系,部门2,业务流程1,业务流程2,业务流程3,部门1,部门3,部门4,部门整合方向,68,五、流程变革的程序,69,流程变革的流程,明确企业发展战略方向和目标； 识别影响战略的核心业务流程； 展示所有核心业务流程的现

15、状； 分析所有核心业务流程的问题； 制定优化核心业务流程的方案。 关键词： 持续的优化与整改！,70,流程变革流程图,71,确定改进机会,建立流程变革的工作小组； 识别需要改进的业务流程； 确定客户关注的具体要求； 分析原流程的问题与不足； 确认原有流程的改进机会； 确定新流程对客户的满足。,72,阶段一：准备期,1、成立流程改造工作小组； 2、做市场及客户需求分析； 3、设计及落实相关的培训。,73,流程变革的程序（1）,1.0 确定改进机会,2.0 衡量业绩表现,3.0 分析改进机会,4.0 改进业绩表现,5.0 控制业绩表现,74,阶段二 ：计划评估期,1、 组织评估：,a 了解企业的组

16、织架构现状； b 了解企业的绩效系统现状； c 了解企业的人力资源配置； d 了解企业的管理风格特征； E 了解企业沟通管道及形式； F 了解企业接受变革的能力。,75,2 企业经营评估：,a 了解企业的经营状况以及目标； b 了解企业所处的产业环境状况； c 达成企业目标所需的竞争需求； d 企业经营结构及品质要求程度。,76,3 顾客满意度调查评估：,a 找出关键顾客的需求； b 取得顾客满意度资料； c 标竿企业绩效指针值； d 接收解读顾客的抱怨。,77,4 信息技术应用评估：,a 竞争者的信息技术应用评估； b 关键信息技术运用趋势评估； c 企业现有信息技术应用评估； d 企业未来信息技术应用评估。,78,流程变革的程序（2）,2.0 衡量业绩表现,1.0 确定改进机会,3.0 分析改进机会,4.0 改进业绩表现,5.0