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1、中层管理者综合管理 技能提升训练营,笪开源,管理者的三个层次,团队热身,8分钟任务：准备向大家展示你们的团队。 展示需要包含以下信息： 队长/队名/队标/队歌/口号 小组之最评选: 1、声音最洪亮的组 2、所带下属 总人数最多的组 3、为公司服务最长的组 4、最“新”任主管的组,计分规则,积极回答问题抽一张牌，按牌面点数得分 时间到及时归队抽一张牌 参与课程活动按照各活动规则计分 上课手机响扣5分 迟到者扣团队5分/ 人 累积得分最高的团队为本期训练营冠军团队,第一层次：管理自我,成熟心智 价值定位 角色转变,心智修炼：人生成功的基石,人一生工作的结果= （ ）（ ） （ ）,( ) 比失败更
2、可怕,优秀中层管理者成熟心智的三心,正见心 建立正思维，扛起团队的责任 包容心 包容下属、理解上级，赢得伙伴的尊重 利他心 利他利己，达成团队绩效同赢,正见心,八正道： 正见、正思惟、正语、正业、正命、正精进、正念、正定,霍金斯能量层级,正见心的训练问题就是机会,公司的问题 ( )的机会 客户的问题 ( )的机会 自己的问题 ( )的机会 对手的问题 ( )的机会 同事的问题 建立( )的机会 老板的问题 赢得( )的机会,包容心,用人所长，天下无不可用之人 用人所短，天下无可用之人,包容心训练,你最喜欢哪一个？为什么？,利他心,每个组在纸上写下一个1-100的整数，所写数字最小的组可以得到所
3、写的分值，其他组为0分。如果出现平手则奖励的分数平分。,利他,利已,（ ）,案例练习,对于管理者,高度还是温度,武艺还是武器,分组讨论,中层管理者的价值定位,不增加价值的、浪费的,客户愿意为之付出更高的价格的,不增加价值但必须的,杰出中层经理的四个角色,绩效创造者 有形绩效 品质、交期、成本 利润、服务 无形绩效 客户满意 员工乐意 高效团队,激励教导者 激励工作态度 主动积极心态 勇于面对问题 扮演卓越教练 现场工作指导 触发快速学习,文化塑造者 创新组织文化 绩效导向文化 鼓励不断改善 凝聚共同价值 宣导核心价值 塑造共同愿景,变革推动者 外部变革管理 对外部环境变化迅速反应 积极将变化转
4、变为新机会 内部变革管理 个人价值冲突管理 触发思维模式转变,中层经理应具备的核心能力,中层经理应处理好的四种关系,问卷测试,你的事业驱动力是：,24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0,A物质,B权力,C 意义,D专精,E 创意,F人际,G自主,H安全,I地位,问卷测试：,你的管理方式是：,团队精英还是经营团队？,案例练习,第一层次：管理自我 小结,第二层次：管理他人,激励他人 辅导他人 发展他人,激励员工的12种方法,尊重激励,赞美激励,沟通激励,情感激励,惩戒激励,竞争激励,信任激励,授权激励,文化激励,目标激励,榜样激励,宽容激励,维持因素 加薪.福利待遇.稳
5、定性. 改善工作环境,舒适感 建立合理的制度,催生因素 肯定.赏识 关怀.安慰 包容.接纳 给予竞争气氛 给予各种成长机会 以正确的领导方式带人 给予方向,引导成长,激励因素,激励矩阵,满意的刺激,讨厌的刺激,反应则刺激出现,反应则刺激消除,案例练习,以身作则 以绩效为目标 倾听的态度,领导激励的最佳办法,小组讨论活动,请分组讨论培育下属的好处 主管角度看 下属角度看 公司角度看,1,下属的培育和发展,企业始于人,止于人 能力的培育启发,不应只顾目前的工作,还应考虑企应经营方针与未来的变化 唯有人才,能够塑造企业的未来,培育下属的时机,集合下属能力达成组织目标 掌握下属在工作上必要之知识、技能
6、与态度的资格要件 仔细观察与评估下属的能力 判断那位下属要用那种方法培育 对下属在工作上的成果负有责任,时时，处处留心,对主管的好处,1,对下属的好处,1,对公司的好处,1,培育下属的挑战与障碍,1,能力差,送去人力资源部培训吧！,职务内容最清楚 能力现状最清楚 具有影响力 工作分配的责任 工作成果的责任,主管对下属,1,培育下属的管理,明确培育原则 掌握培育要点 制定计划 训练的实施 实施的评价 成果的评价 辅助指导,KASH=CASH,1,了解下属能力状况的途径,日常的观察与接触 人事考核资料 相关同事 业绩评估 专门的考评 其它,1,评估范例,1,实例演练,流程性作业培育预定表范例,训练
7、预定表功能,明确表示教导项目、时间、指导员,人力盘点（水平看，3/4以上有多少）,步序技能成熟度与弹性（垂直看，3/4以上有多少）,多能工培育,工位核心技能的掌握,制作与运用注意事项,由现场骨干做并事先沟通,设立目标并公告（激励性）,定期回顾与更新,品质不稳定时，新设备、新人,找标杆学习，同时与公司技能盘点体制结合,1,制定培养计划,案例练习,常用在职辅导方法(一),常用在职辅导方法(二),一、何谓自我启发？,自我提升的意愿与努力 从自我过去的错误学习教训， 而非依赖自我过去的成功经验。,二、自我启发是成长的原动力？,代表有更高的个人专业行为水准 代表对深思熟虑的工作愿意冒险 代表对所做的一切
8、事情全力以赴 代表对自我成长设立终生学习的目标,下属的自我启发与管理者的协助,管理能力的培育方法,工作教导方法四阶段,吸管魔术,学 习 准 备,阶段一：学习准备,工 作 传 授,阶段二：工作传授,阶段三：现场试做,现 场 试 做,教到确实掌握为止！,练习试做,矫正试做时的错误 让员工实地操作，指导者在旁观察。每次一个步骤，必须确认每一个步骤正确无误才能进行下一个步骤。 如果发现有错误，就要当场纠正，并要告诉他原因及正确的做法,阶段四：考验成效,考 验 成 效,工作分解的作用,主要步骤,工作分解要点,找出要点,如果不这样做会怎样？ 它符合哪一个条件？ 它是一个要点吗？,工作分解表,操作员指导书（
9、范例),案例练习,能力/潜力发展策略,绩效/能力表现,潜力,高,中,低,高,低,高,中,低,高,低,绩效/能力表现,潜力,能力/潜力发展策略,第一层次：管理他人 小结,第三层次：管理团队,领导团队 执行有力 业绩达成,领导新解,-掌握未来发生的事，而非事件发生后才去反应,Listen-多倾听 Explain-多说明 Assist-多协助 Discuss-多商谈 Evaluation-多评估 Response-多响应,领导者应具备条件,领导力,领导力的本质就是影响力 领导力心理学权利的影响力和非权力的影响力 权力的影响力：信息权、关照权、法定权、奖赏权、关联权、强制权 非权力的影响力：互惠、一致
10、、认同、喜好、专家、短缺,领导力的修炼,团队形成的过程,前阶段,阶段2 震荡,阶段3 规范化,阶段4 执行,5阶段 解体,阶段1 形成,团队成员角色,团队建设的原则,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。,建立高效能团队的旅程,团队的成功因素,团队领导的责任,1、团队的管理过程
11、2、团队的人员管理 3、团队的愿景与目标 4、团队的角色与职责 5、团队的组织气氛 6、团队的绩效,案例练习,必须授权的工作： 授权风险低 经常重复有规范的 下属会做的更好的 确认下属能够做好 应该授权的工作： 刚任职时不具备完成工作的能力，在辅导下逐渐具备 过去从来没有做过，有挑战性，但风险不大； 可以授权的工作 有一定的难度和挑战性，一般中层经理自己做，但考虑锻炼下属能力，可以授权，但必须“错了算我的，对了算你的” 不应授权的工作,工作的四种类型,权责对等 适度授权 个性化授权 循序渐进 建立“约定”,授权的五大原则,问题一：责大权小 问题二：责小权大 问题三：关于“授权不授责”,原则一
12、权责对等,第一级：指挥式 完全按指示开展工作并随时汇报,第二级：批准式 步步控制，随时监督,第三级：把关式 控制关键核心环节,第四级：追踪式 可以先斩后奏,第五级：委托式 关注结果,原则二 适度授权,个性化授权就是不一刀切，而是根据不同任职人的个性的不同，以不同的方式和不同的程度授权。,原则三 个性授权,任职人的能力对于授权的成败有重要的影响，授权的大小和程度必须与完成工作所需的能力适应。 问题是任职人实际具有的能力与“应该”具有的能力之间总是会有差距的。 走过这段差距下属需要经历低能力高意愿；部分能力低意愿；高能力变动的意愿；高能力高意愿四个阶段，中层经理应该根据处于不同阶段的下属，循序渐进
13、地实施授权。,原则四 循序渐进,授权是上司与任职人之间的一种约定，任职人取得了某种授权，上司让渡出某种权力，这个约定对双方都有约束力。 建立“约定”意味着上司与下属要： 沟通相互之间的期望； 平等对话：所谓“约定”，其重要的特征就是平等对话，就象两个平等的人在谈一份“契约”一样。授权并不是“授”，即“我给你权”，而是“约”，即你我之间约定了什么权。 约定“条款”：就是双方对授权的目的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、处理方法等，逐条确认要点的形式确认下来。,原则五 建立约定,案例练习,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,团队执行力的来源,实践
14、是检验真理的唯一标准 执行是检验战略的唯一标准 是检验执行的唯一工具,标准,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,团队执行力的体现,流程标准化 优秀流程的设计原则： 复杂化 简单化 量化 程序化 标准化 流程执行的原则 PDCA 循环操作,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,管理者执行不力的原因,把制度当形式没上行下效 虎头蛇尾 把目标当目的没细节指令 沟通不力 把别人当自己没换位思考 理所当然 把结果当过程没监督检查 坐收成果 把绩效当唯一没过程奖励 影响士气 把个人当团队没顾全团体 英雄主义,
15、江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,管理者的责任,建机制（执行系统） 定标准（执行标准） 当教练（教育培训） 做裁判（绩效考核） 一句话：建设执行标准化,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,一、定标准,管理标准 采购标准 品质标准 成本标准 交期标准 流程标准 工艺标准 ,用人标准 态度标准 行为标准 精神标准 技能标准 体能标准 面貌标准 ,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,二、当教练,教育者,培训者,教练者,扶持者,啦啦队,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,三、做裁判,考核的精髓 听：听什么？怎么听？听谁的？ 看：看什么？怎么看？看谁的？ 感觉：感觉什么？怎么感觉？感觉到谁？ 考核的要素 精：以工作态度和价值观念为基础 准：以科学信息和可靠数据为依据 快：以精神面貌和竞争意识为依托,江苏九洲投资集团 Tel:0519-8129072 Fax:0519-8103244,提升管理者的执行力,沟通能力,思维能力,领导能力,计划能力,提升团队执行力的方法,高效能团队,最近三个月内,我将采取的行动计划为.,行动计划的展开,
