人力资源管理综述和创造经营绩效

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1、日期/时间,1,黄同圳 国立中央大学 人力资源管理研究所教授 兼管理学术研究中心主任,人力资源管理战略与企业经营,日期/时间,2,壹、人力资源管理综述,日期/时间,3,一、人力资源管理在企业中之角色与功能,人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动， 以达成下列四大目标之最大化。 组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。 员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。 弹性:功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质量: 工作质量、 工作生活质量、员工及产品 或服务的质量。,日期/时间,4,二、人力资源管理之主要活动,日期/时间,5,三、人力资源管理的发展过程

2、,日期/时间,6,三、人力资源管理的发展过程(续),日期/时间,7,四、常规人事管理与现代人力资源管理的差异,日期/时间,8,五、台湾地区人力资源管理发展阶段,日期/时间,9,六之一、HR部门所用时间百分比,14.6,13.7,12.7,8.6,8.2,8.1,6.9,5.8,5.7,5.6,5.4,5.2,0,2,4,6,8,10,12,14,16,招募与甄选,训练与管理发展,薪资福利管理,组织结构与人事制度之制定,绩效评估与考核,人力规划,人力资源管理系统计算机化,纪律维持与员工离职管理,安全卫生与劳动条件管理,工作设计与工作分析,企业文化与组织气候管理,员工关系与申诉处理,%,Mean(

3、%),日期/时间,10,六之二、 HR部门对目标贡献的重要程度,1最重要，12最不重要,日期/时间,11,六之三、 HR部门对组织目标的重要性变化,0.67,0.67,0.54,0.53,0.52,0.48,0.44,0.39,0.37,0.31,0.24,0.18,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,人力规划,训练与管理发展,绩效评估与考核,人力资源管理系统计算机化,组织结构与人事制度之制定,薪资福利管理,企业文化与组织气候管理,招募与甄选,工作设计与工作分析,安全卫生与劳动条件管理,员工关系与申诉处理,纪律维持与员工离职管理,重要性变化,比以往重要(1) 比

4、以往较不重要(-) 没有多大变化(0),日期/时间,12,七、人力资源(HR)部门所需人力,日期/时间,13,1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。 3.高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资

5、源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。,八、HR专业人员之才能需求,日期/时间,14,5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。 7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作

6、进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。,八、HR专业人员之才能需求(续),日期/时间,15,(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科学管理 时间动作研究 差别工资计画 机能组织与例外管理原则,九、人力资源管理思潮的发展,日期/时间,16,(二)费尧(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理 五项管理机能 计划 组织 指挥 协调 控制 十四项管理原则 分工 权力与责任 纪律 命令的统一 指挥的统一 个人利益置于众人利益之下 酬劳 集权 阶层连结 秩序 公平 安定 创造力 团队精神,日期/时间,17

7、,(三)梅约(E. Mayo, 1923-1932)之人群关系理论 霍桑研究之发现： 人的动机系多方面，而且非常复杂，很难确定 人的行为并非全系理性，常掺有情感的成分 社会环境对员工之工作情绪影响很大 主管与员工间之意见交流，不但可增进彼此之了解，并能加强合作，提高工作效率 让员工参与讨论及决策，可提高其工作情绪及生产力。,日期/时间,18,(四)道格拉斯麦克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理论 X理论的管理假设： 一般人天生就不喜欢工作，将尽可能的设法避免工作 因为人不喜欢工作之天性，所以必须运用强迫、控制、指导或威胁之手段，促使他们去努力达成组织目标 一般人宁愿接受指导

8、，避免负责任，无雄心壮志，追求个人之工作保障,日期/时间,19,Y理论的管理假设： 人将视脑力及体力工作就如同休息或娱乐般的自然举动 人对自己所承诺的目标，会更有自动自发的控制精神 一般人在适当的鼓励下，不但会学习去接受责任，并且追求承担责任 大多数人都具有相当程度的想像力及创造力，可以解决组织上的问题 大多数组织中，一般员工的智慧潜能，仅部分得到发挥。工作不力，可能由于管理的关系，不完是员工的责任 管理者之责任乃在安排良好工作环境，运用适当管理方法，使员工能经由组织目标，达成其个人目标。,日期/时间,20,(五)马斯洛(A. Maslow, 1965)之需求层级理论,自我实现,自 尊,爱 与

9、 归 属,安 全,生 理,日期/时间,21,(六)布鲁曼(V. H. Vroom,1964)之期望理论 动机=EPx( PO ) x ( V ) 其中，EP系指个人认为他的努力(E)可以达成预期绩效的程度 PO则指个人认知该绩效可以带来何种正向或负向的报酬(O)，例如升迁，调薪，奖金等 V系指个人对该项报酬所感受的价值(V),日期/时间,22,期望理论之应用,努力达成 该项酬赏 的可能性,酬赏的价值,努力,能力,角色知觉,绩效,日期/时间,23,贰、运用人力资源战略 创造经营绩效,日期/时间,24,一、经营战略之意涵,一系列用以分析公司所处之竞争环 境、规划公司之策略目标，并设计 一套行动计划

10、及配置（人员、组 织及物质）资源，以增加达成这 些目标可能性之活动过程谓之。,日期/时间,25,二、战略性人力资源管理之意涵,有计画的人力资源配置与活动模式，用以协助组织达成其战略目标。,日期/时间,26,三、经营战略形成的过程,使命,目标,外部分析,战略选择,内部分析,公司所以存在的理由 愿景(vision) 价值,公司所希望达成的 短程的 长程的,机会 威胁,优势 劣势,实践目标与 达成使命 之方法,日期/时间,27,策略 选择,R需求 技能 行为 文化,R 措施:招募、 工作分析、训练 工作设计、绩效管理 遴选工会关系、 发展员工关系 、薪资、福利,R行动 行动 结果 生产力 缺勤 离职

11、,组织绩效 生产力 质量 利润,R能力 技能 能力 知识,四、人力资源管理战策略形成的过程,日期/时间,28,员工,客户,有吸引力的 工作场所,员工行为,有吸引力的 消费场所,客户忠诚,有吸引力的投资场所,生产力 财务结果,五、员工、客户与股东之关联模型,日期/时间,29,六、美国SEARS百货公司的转换模型,工作结构,团队 训练,工作内容,公平/伦理 升迁机会 薪资与福利,对工作 之态度,对公司 之态度,员工行为,客户服务 推荐产品 忠 诚,离职,（一）,日期/时间,30,The Sears Model:员工-客户-利润链,工作,消费,投资,员工态度提升5个单位,客户印象提升1.3个单位,营

12、收成长提升0.5%,对工作之态度,对公司之向心,员工行为,员工留任,客户服务,商品价值,客户印象,客户推荐,客户忠诚,资产报酬 营运效能 营收成长,日期/时间,31,技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 回馈性,核心的 工作构面,主要的 心理状态,个人及工作 的成果,体会到工作 的意义,对工作成果 的责任感,确知工作活动 的实际结果,高度的内在 工作激励,高工作绩效,高度的工作 满足感,低缺勤率及 流动率,员工的成长需求强度,七、提升员工向心力与企业经营绩效之策略 -工作特性模式-,日期/时间,32,八、提升员工向心力与企业经营绩效之策略 -之应用-,J理论(Japanese) 终身雇用

13、 集体决策 集体责任 缓慢升迁 内隐控制机制 无特殊生涯路径 全人地关怀员工,A理论(American) 短期雇用 个别决定 个别责任 快速升迁 外显控制机制 特别生涯路径 部分地关注个人,(修正式美国管理) 长期任用 集体决策 个别责任 缓慢升迁 内隐和外显控制机制 稍具特定之生涯路径 全人关怀,包括家庭,日期/时间,33,九、人力资源措施与股东价值创造之关系,日期/时间,34,卓越的人力招募 明确的报酬与责任 有弹性的工作场所 诚信的沟通,人力资源措施与股东价值创造,日期/时间,35,卓越招募与价值创造间之关联,所招募之专业的新进员工具达成任务能力 招募方案设计致力达成公司计画 公司拥有优

14、质工作环境的声望 新进之计时员工具达成任务能力 员工参与招募的决策 重要职位之雇用均有正式之招募策略,2.3%,2.3%,1.8%,1.7%,1.4%,0.6%,日期/时间,36,明确的报酬与责任与价值创造间之关联,1.8%,1.8%,1.8%,1.5%,0.8%,0.6%,大部分员工有资格享受配股方案 协助绩效不彰的员工改善绩效 解聘绩效无法改善的员工 高绩效的员工拥有比一般员工较高之薪资 公司提供的薪资高于市场薪资 薪资与公司竞争策略有关 以员工绩效来订定薪资 以公司整体的获利来决定员工之分红,0.4%,0.4%,日期/时间,37,有弹性的工作场所与责任与价值创造间之关联,弹性工作安排 组

15、织文化鼓励团队合作 额外津贴和职位不一定成正比 高员工满意度 公司上下间并无明显的阶级分别 职称并不代表绝对的权威,1.7%,1.5%,1.4.%,1.4%,1.3%,0.6%,日期/时间,38,诚信的沟通与责任与价值创造间之关联,员工具备良好沟通技巧 员工有机会向高阶管理阶层提出想法和建议 财务状况随时让员工知晓 员工参与工作过程中之重要决定 企业计划与目标随时和员工分享,0.2%,0.8%,0.8.%,0.4%,1.8%,日期/时间,39,谨慎的适用资源与价值创造间之关联,-0.8%,-1.0.%,-1.9%,-2.5%,-3.9%,员工依照单位别绩效参与作利润分享 即使在不景气下也不思改变而依循