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1、,主讲：蒋 小华 助 理： 1 8 8 5 7 1 3 9 8 0 8,中层执行力,打造为结果而战的执行经理人,执行力：企业不能不长期重视的问题,为什么策略雷同，绩效却大不相同？ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？ 为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？ 为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 为什么？究其根源就是执行力问题！,无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,无数的企业拥有伟大的构想，但只
2、有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行力：企业不能不长期重视的问题,执行力三流程,人员流程（用对的人） 战略流程（做对的事） 运营流程（把事做对）,1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际效益结合,1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。,1、战略要与公司可执行的资源要素相结合； 2、与执行人员共同来制定战略； 3、提供切实可行的战略计划； 4、进行有效的战略评估与战略争论。,三大领袖思维,执行力是管理出来的，不是喊出来的 员工的执行力=管理者的领导力
3、 出现问题立即修路而不是一味归罪人,三大角色定位,伯乐（人力资源专家） 精神领袖（执行文化的第一推动者） 将军（至少把三分之一的时间用在团队执行上）,真正的执行力：只为结果买单,职业底线：为客户创造价值、靠结果生存,结果关系,客户关系,合作关系,员工和企业是什么关系？,员工与企业之间本质上是一种商业交换的关系 -靠价值交换报酬； 企业本质上没有主仆的概念，只有客户关系 -你提供价值、我支付报酬； 企业需要员工提供有价值的结果，而不是简单的劳动过程 -企业只为结果买单、员工靠结果生存。,你被购买（雇佣）是因为什么？ 竞争力-具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值-用结果说话； 你是正直的-
4、拥有高尚的职业人格。,执行力是“我做了吗”？,完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责,结 论：完成任务执行 执行力是有结果的行动,九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？,发通知,一段 600元,发通知,抓落实,发通知,收获结果：2B2C原则,商业关系 Business,职业底线 Baseline,黑白分明 Clear,创造结果 Create,商业合作原则：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬,商业索赔原则：没有实现结果怎么办？（生死线）-海尔SST机制（索酬、索赔、跳闸）,商业黑白分明原则：每笔
5、“订单”确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）,商业无理由原则：全力以赴完成“商业订单”，没有条件要创造条件，提倡功劳、反对苦劳。,执行工具：YCYA,公众承诺 Yes,检查监督 Check,勇于担当 Yes,即时奖惩 Assess,对结果负责，要公众承诺-凡是接到指令，明确做出“保证完成任务”的承诺。,对结果检查，坚决消灭“假执行”-凡是结果必做出自我检查与他人检查。,对结果担当，决不找借口-凡是结果要及时汇报，并勇于承担责任，决不推诿。,对结果奖惩，即时激励-凡是结果要给予及时反馈，奖惩决不过夜。,小结：内心6思,员工与企业的关系是什么？（ ） 员工向企业提供的是什么？（ ） 员工没有提供
6、结果是什么？（ ）,结果是谁要的？（ ） 结果要有什么？（ ） 结果有什么用？（ ）,企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。,真正的责任心,责任心是管理出来的； 人人有责人人有利人人有为。,思 考：,为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？,关键问题： 责任是否锁定？ 责任会不会跳来跳去？,别让猴子跳回你的背上,责任陷阱1： 请示或讨教（下属
7、）&帮助或解决（上级）,管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”；,执行工具：管理猴子3L法,布置Layout,猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。,锁定 Lock,引导 Lead,引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。,猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。,千万别让人进入组织就责任下降,责任陷阱2 强调我们：接受或报告（下属）&安
8、排或追责（上级）,苦恼：为什么我们的员工没有责任心？ 头痛：为什么一出现问题就相互推脱？ 迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？,执行工具：消灭借口4R法,原则至上：卓越执行法则,基本执行商修炼,目标法则：瞄准一只野兔,漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进； 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择； 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个； 属于你的野兔只有一只，也只有一只。,冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功,知不知道你每天都在干些什么? 你究竟愿意做什么样的工作？ 你究竟擅长做什么工作？,铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。,速度法则：
9、先开枪、再瞄准,先做再说 不过分追求完美 诫除拖延的恶习 与市场赛跑 超越客户期望,完美，执行的陷阱：过分追求完美，最终什么也得不到。往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没有结果强。,团队法则：利他就是利已,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！ -圣经 帮助别人就是强大自己，当你让别人赢的时候往往会获得更多。,法则：没有退路就是出路,如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。 研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。,让员工自动自发四个关键,塑造梦想 1
10、00%的责任沟通： 即时激励创 造危机与迫使进化,一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管,Who is the leader谁是真正的领导？,案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶,What if people are not led by managers，but by good ideas？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？,你的团队属于哪一种呢？,团队三种情形,一盘散沙,人心齐泰山移,人力资源浪费,梦想（愿景、价值观）的
11、作用,愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景可以激励人! 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂,“让员工过上富足而有尊严的生活”,我梦想，在中国市场经济的大潮中，在世界经济的舞台上，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。 我梦想，三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导
12、者。 我梦想，三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人 （三一董事长梁稳根）,拉力 Tension,现况 愿景vision,你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！,造 梦聚人四步曲,造梦 Dreams,传播 Delivery,追逐 Chase,兑现 Cash,人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还是生活。,让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无论是长期战略还是短期目标；,为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无论前面布满荆棘还是地雷深渊；,有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现给团队许下的承诺。,执行工具：“离场”管理,告诉他该做什么（职责）； 告诉
13、他做好的标准是什么（标准）； 训练他如何做好（培训）； 让他去做（授权）； 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 去做更应该做的事（开拓）； 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！,通过激励创造执行,激励关键：即时性,激励策略:创造感动,3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动,思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上,建立强大的制度执行模式,好的制度制造好人 做企业就是做制度 真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现,3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了,执行三化：制度化、查核化、奖惩化,制度化,1,每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表
14、；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。,查核化,2,奖惩化,3,制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。,对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；,透过制度化打造执行文化,化愚昧为智慧、化腐朽为神奇 化平庸为高贵、化干戈为玉帛,执行文化需要第5级经理人,第1级经理人,第5级经理人,第4级经理人,第3级经理人,第2级经理人,
15、能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。,富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。,坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。,第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。,根植结果文化经典案例：海尔砸冰箱,海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ 砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。,总结：,重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,行 动,不出手永远没有赢球的机会,
