业务层战略课件

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1、第八章 业务层战略 本章要点 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 战略钟 竞合战略 战略联盟 不同背景下的企业战略选择,目录,8.1 成本领先战略,8.1.1 成本领先战略的竞争定位 一、成本领先战略的含义。 成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略 。,二、成本领先战略在不同管理职能领域的竞争定位,8.1.2实施成本领先战略的优势及风险,一、成本领先战略的优势

2、 1.获得更多的产业利润。 2.增强议价能力。 3.形成进入障碍。 4.降低替代品威胁 。,二、成本领先战略的风险,1.设备的淘汰。 2.消费者偏好的变化。 3.资产专用性强 。 4.监督成本的增加,8.1.3 成本领先战略的制定,一、影响企业相对成本地位的因素 1.企业相对于竞争厂商的价值链的构成 。 2.价值链中包含的每一项价值活动的成本驱动因素的相对低位。 二、企业获取成本优势的途径 1.进行价值链重组，提高价值链的内在效率 。 2.控制成本驱动因素控制下的价值活动的成本。,三、成本领先战略的制定,（一）价值链重组。 价值链的重组表现在企业对现有价值链进行大幅的调整或重新设计，使企业以不

3、同于竞争对手的方式更高效地进行产品的设计、生产、和销售。价值链的重组随时都可以发生。一方面，企业改善成本结构的内在动力会引发价值链重组；另一方面，不断变化的技术或市场环境也会给企业施加压力，迫使其进行价值链的重组。,（二）控制价值成本行为,价值活动的成本取决于一些影响成本的结构性因素，即成本驱动因素。因此，控制价值活动成本行为的实质是控制相关成本驱动因素。,成本驱动因素,（1）规模 （2）学习 （3）产出能力利用模式。 （4）活动之间的联系 （5）同其他经营单位的联系 （6）纵向联合程度 （7）时机选择 （8）企业内部政策 （9）地理位置 （10）国家政策法规,控制成本驱动因素措施:,（1）控

4、制规模 （2）控制学习 （3）提高产出能力利用率 （4）控制活动之间的联系 （5）控制同其他经营单位的联系 （6）控制纵向联合关系 （7）控制进入时机 （8）控制企业内部政策 （9）控制地理位置 （10）控制国家政策与法规,8.2差异化战略,8.2.1 差异化战略的竞争定位 一、差异化战略内涵 差异化战略又称标新立异战略，它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，从而赢得用户，赢得市场，取得高于竞争对手的收益。,二、差异化战略在不同管理职能领域的竞争定位,8.2.2、实施差异化战略的优势和风险,一、差异化战略的优势 1取得更高的产业利润 2避免竞争 3减弱顾客的

5、议价能力 4降低替代品威胁,二、差异化战略的风险,1无价值的独特性 2过分差异化 3溢价太高 4不了解经营差异化成本 5只重视产品而忽视整个价值链,8.2.3 差异化战略的制定步骤,一、确定谁是真正的买方 ; 二、确定买方价值链; 1.确定买方购买标准; 2.评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源 ; 3.选择相对经营差异化的成本; 4.检验所选择的差异化战略的持久性； 5.在不影响所选择的经营差异化形式的活动中降低成本。,8.3 集中化战略,8.3.1集中化战略的含义 集中化战略又称专一化战略，就是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定地区或特定购买群体提供产品和服务。 理解要点：

6、 集中化战略有两种形式: 一是成本集中化战略:企业寻求其在目标市场上的成本优势 二是差异集中化战略 :企业则追求其在目标市场上的差异化优势,8.3.2 集中化战略的选择,集中化战略取决于细分市场间的差异，无论这种差异是来自企业最优价值链的差异，还是来自买方价值链的差异。相比于以广大市场为目标的企业来讲，以一个或少数几个细分市场为目标的企业更容易获得成本领先地位或实现差异化。集中化战略的制定也涉及到整个价值链，而不仅仅是针对产品的营销活动。,四种类型的细分市场适于采用集中化战略,第一类:该细分市场中，企业特定价值链的经营成本较低，那么企业可以选择该市场作为细分市场。 第二类：该细分市场的发展速度

7、较快，可以发展到足以克服为其服务的固定成本。 第三类：企业有能力利用与其他产业的关联来克服为该细分市场服务的规模大小。 第四类：当企业有能力通过地域上的关联 。,8.3.3 实施集中化战略的风险,一、来自目标广泛竞争对手的风险 集中化战略者超过目标较为广泛竞争对手的竞争优势取决于两个因素： 其一是同时服务于集中化战略者的细分市场和其它细分市场时目标广泛竞争对手需做出的折衷程度。 其二是目标广泛竞争对手所经营的其它细分市场共享价值活动的竞争优势。,二、来自模仿者的风险,集中化战略针对模仿者的持久性，依赖成本优势或差异化优势的持久性 。 模仿集中化战略所遇到的流动性壁垒有规模经济、差异化、销售渠道

8、的忠诚性和集中化战略独有的其它壁垒。,三、来自细分市场被替代的风险,倾力于某细分市场的集中化战略非常容易面临细分市场消失的威胁。细分市场的消失可能是环境、技术、或竞争对手行为等发生变化的结果 。,8.4 战略钟,英国学者克利夫鲍曼（Cliff Bowman）考虑了这一实际问题，并将这问题纳入到一个体系内提出了“战略钟”(strategic clock)的概念。他认为，在不同的市场环境条件下，企业实际上是选择沿着图8-1战略钟所示的8种途径中的一种去完成自己的经营行为的，其中一些路线可能是成功的途径，而另外一些路线却极有可能导致企业的失败，而每一条路径都代表了企业在实际的经营活动中所采用的战略。

9、,低价格 2,广泛差异化 4,集中差异化 5,6,7,8,1 低价/附加值,最终导致 失败的战略,混合型 3,感知增值,价格,8-1战略钟,一、低价、低附加值战略（路径1） 路径1是低价、低附加值战略，即企业提供附加值较低的产品和服务，同时又制定低价格的战略。 “便宜但不好”的选择方案。 二、低价战略（路径2） 路径2表示的是低价格战略，该战略是指企业在设法维持自己的产品或服务的价值与竞争对手的大致相似的同时，以低于竞争对手的价格售出产品或服务。,三、广泛差异化战略（路径4） 路径4是一个被广泛使用的战略，即企业以相同的或者略高于竞争者的价格向消费者提供可以感受的附加值，其目的是通过提供更好的

10、产品或者服务来获得更多的市场份额，进而销售更多的产品、或者通过稍高的价格提高收入。该路径被称为广泛差异化，是相对于路径5而言的，路径4针对的是广泛的市场，而路径5则以较高的价格和附加值来针对细分市场。,四、混合战略（路径3）,路径3是混合战略，在该战略下企业可以在为顾客提供较高的可感知的附加值的同时保持较低的价格。这种高质低价战略能否成功，既取决于企业理解和满足顾客需求的能力，也取决于企业是否具有保持低价格的成本基础。 在以下三种情况下，企业可能采取混合战略获得成功，即同时取得成本领先和差异化的优势地位： 1竞争对手夹在中间 2成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响； 3企业首创一项重大革新

11、。,五、集中差异化战略（路径5）,企业可以通过采取高质量高价格战略在产业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的使用价值。采用这样的战略，就意味着企业在特定的细分市场内进行经营和竞争。,六、失败的战略（路径6、7、8）,路径6，7，8所表示的战略可能注定要失败。 在路径6中，企业在提高产品价格的同时却不为提高附加值，除非企业受到良好的法律保护或者有很强的经济壁垒阻止新的竞争者进入市场，否则，激烈的竞争可能会减少它的市场占有率。 路径7是路径6更危险的延伸，在路径7中，企业在降低其产品或服务的使用价值的同时却在提高相应的价格。这必将会为企业带来更加激烈的竞争。 路径8是指企业在保持价格不变的同时

12、降低产品的附加值，虽然有公司采用这一战略，但却非常危险。,总结：,战略钟是一个基于市场的战略选择模型，它对迈克尔波特的战略管理理论进行了综合，通过将价格和顾客可感知的价值作为坐标，将基本竞争战略放在一个平面上，总结出8种不同的战略路径，可以说，战略钟是对基本竞争战略理论的全面发展和重要补充。,8.5 竞合战略,8.5.1竞合战略的含义 “竞合战略”一词最早出现在1996年，由奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）和布兰登博格（Adam M. Brandenburg）提出，同年他们还合作并出版了竞合战略一书。 他们认为，企业的经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业

13、的经营活动既要竞争，也要合作，提出了合作竞争(Co-petition)的新概念。,8.5.2 竞合战略形成的逻辑思维,竞合战略的逻辑思维可以表现为如图8-2 所示的流程图。,绘制自身价值链,确定与所有局中人的竞争合作关系,采用PARTS战略来改变博弈关系,权衡各种博弈关系的结果,制定竞合战略,实现与合作者的共赢,8.5.3 “PARTS”五要素分析,1.局中人(Player) 局中人指的是对策的参与者。这里称局中人，而不称竞争者或合作者，是因为在现实中任何一个参与者，其角色都具有不确定性，是动态变化的。 2.增值(Addedvalues) 增值指的是对策中各参与者的附加价值，也可以指对整个对策

14、所起的作用。通常情况下，改变各参与者的增值以改变对策，应从增加企业自身价值，降低其他参与者的价值入手，从而使企业成为博弈中谁也离不开的最有价值的局中人。,3.规则(Rules) 规则指的是对策中各参与者一直习惯采取的做法，常来源于法律、合同、惯例等。 4.战术(Tactics) 战术指的是局中人对对策的看法以及在这种看法的指导下的行为。 5.范围(scope) 范围，指的是对策的边界。通过改变对策的范围，企业可以达到改变对策从而增加自身的利益的目的。,总结,基于博弈理论制定竞合战略时，企业必须清醒地认识到对策中的局中人(Player)、增值(Addedvalues)、规则(Rules)、范围(

15、scope)这五项要素都是可变的，改变任一个要素，都能起到改变对策，从而改变博弈的结果。但是，这种改变不仅企业自身能够做到，其他的局中人也能够做到。因此，对策的改变要向可使所有局中人都赢的方向考虑，并引导局中人也都向着这一方向前进，这样才能在企业之间形成一个良好的竞合互动的局面。,8.6 战略联盟,一、战略联盟的定义 (教材一般含义):企业战略联盟是指具有共同利益企业之间以互补性资源为纽带，以契约形式为联结，组成了紧密或松散型的战略共同体，获取各自企业的最佳利益。,二、战略联盟的特点和分类,（一）战略联盟的特点 1.边界模糊。 2.关系松散。 3.关系紧密。 4.机动灵活 5.运作高效。,（二

16、）战略联盟的分类,1.股权式战略联盟。 股权式战略联盟又分为两种，一种是对等占有型战略联盟，另一种是相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指双方母公司各拥有50的股权，建立合资企业。相互持股型战略联盟是指各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。,2.契约式战略联盟,（1）技术交流协议。 （2）合作研究开发协议 （3）生产营销协议 （4）产业协调协议。,三、战略联盟的风险,1强化未来竞争者，丧失核心竞争优势 2被收购与兼并 3盟友间无法协同 4管理差异导致联盟失败 5依赖合作对方,四、战略联盟伙伴选择的3C原则,兼容性(compatibility) 能力 (capability) 投入(commitment)。,（一）兼容性 彼此间的兼容性是解决联盟中分歧与矛盾的有效保障。 （二）能力 潜在合作伙伴的能力也是一个值得考虑的关键因素。合作者实力较强，联盟的合作才更有价值。 （三）投入 联盟伙伴愿意向联盟投入时间、精力和资源是联盟良好运作的基础。,8.7 不同背景下的