业绩目标合同

《业绩目标合同》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业绩目标合同（57页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Page 1,业绩目标合同 2007年3月,Page 2,薪酬管理 是关键,岗位管理 是基础,绩效管理 是核心,绩效激励体系改革,Position,Performance,Pay,Page 3,什么是绩效管理,Page 4,绩效管理是一组程序，通过该程序，把公司的战略转化为一系列可测量、可执行的指标，然后分解到每个部门乃至每个员工，使员工的个人目标与公司目标相一致，从而实现公司绩效不断改进。绩效管理是战略实施的有效工具，是赢得竞争优势的中心环节所在。,Page 5,战略目标,总经理 绩效指标,副总经理 绩效指标,副总经理 绩效指标,副总经理 绩效指标,员工绩 效指标,部门经理 绩效指标,部门经

2、理 绩效指标,部门经理 绩效指标,员工绩 效指标,员工绩 效指标,员工绩 效指标,自上而下，层层分解，人人有指标,自下而上，层层落实，人人有结果,事事有人管，人人要管事 人人有指标，人人要兑现,绩效管理的程序,Page 6,传统考核与绩效管理,传统考核 单一、一次性 人事管理的一个环节 考核的内容是德、能、勤、绩的主观评价 关注过去，注重考核结果 主观评价,不强调员工参与 结果应用于奖金发放或晋升,绩效管理 动态的，持续性的循环过程 战略和业务的核心环节 客观、量化的指标 关注未来，注重业绩改善 强调员工参与，在每个步骤 都开放性地对话 扩展了结果应用：薪资、培训、岗位调配等所有激励,Page

3、 7,特点一：实行流程化、规范化管理,整个绩效管理过程是由四个阶段组成的循环往复的过程，周期为半年或一年：,绩效计划,绩效评估,绩效辅导,绩效激励,辅导,评估,目标,激励,知道要做什么,有能力去做,有办法知道结果,有动力去做,Page 8,特点二：与公司战略发展目标紧密结合,目标细分：将明确的组织目标分解到各个部门并最终分解到每个员工。,公司 战略方向,定性指标,定量指标,处室以及个人目标管理,决策和行动的指南,行动计划 重要性排序 影响分析,行动,Page 9,特点三：建立客观、量化和可操作的关键业绩指标体系,可衡量的,时限性,可达到的,数量,时间,质量,成本,KPI建立,建立原则,建立范围

4、,Page 10,特点四：明确角色划分与职责分工,责任主体,Page 11,特点五：强化沟通和反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,沟通交流,管理者,直接下属,Page 12,绩效评估的结果与其它人力资源管理体系的关联,特点六：扩展了绩效考核结果的应用,Page 13,为什么要开展绩效管理,Page 14,管理者不再充当救火队员的责任； 不必介入所有正在进行的各种事务； 管理者可以更专注于自己应该完成的工作，而不是替下属完成工作。,对管理者的利益：,对员工的利益：,了解自己工作对公司成功的重要性； 及时了解自己工作的好与不好； 了解自己的责任、权利和义务； 达到期望时获得上级的认可，满

5、足自己的成就感。,Page 15,实施绩效管理能达成以下目标,促进部门间的沟通与协作，保证公司整体目标的实现，提高公司的核心竞争力。 促进各级员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应公司发展战略的人力资源队伍。 加强管理者与下属员工之间的沟通，形成积极参与、开放沟通、团结协作、追求卓越的绩效管理文化，增强公司的凝聚力。,Page 16,绩效管理的流程,Page 17,绩效计划,绩效评估,绩效辅导,绩效激励,辅导,评估,目标,激励,Page 18,确定绩效计划,绩效计划是指在每一个绩效管理 周期的初期，各级管理者与其下 属员工在充分沟通和协商的基础 上，共同确定业绩目标的过程。,Page 19,

6、对于每一位员工进行绩效计划的流程如下,准 备,拟定,确认,主要 活动,1公司指标体系；2公司/部门年度目标；3岗位说明书；4目标分解 ；5.SMART原则；6业绩目标计划,自上而下层层分解：目标制定的过程要体现层层分解的原则，保证个人目标与公司和部门目标的联结。 个性化的衡量指标：个人目标的制定以岗位说明为基础，确保其工作职责与绩效目标的一致性。 量化：目标制定中KPI要尽量量化，同时体现可控性和经济性的原则。 沟通原则：目标制定过程中，上下级要充分沟通。,主要 工具,注意事项,直接主管向下级沟通公司的战略目标、所在部门的目标； 直接主管根据工作安排情况，修订负责范围直接下属的岗位说明书； 直

7、接主管阅读绩效管理手册，掌握目标分解及权重设定的方法； 与人力资源部沟通，了解绩效管理各阶段的时间安排，并向所负责的员工进行沟通。,直接主管对所在部门的目标进行分解； 员工根据自己的岗位说明书定义的关键结果领域以及对部门目标的分解设定68个左右的目标； 员工与直接主管讨论设定的目标 选定目标 设定衡量指标 设定指标水平 设定权重,员工根据讨论结果进行目标的修改； 直接主管汇总所负责的直接下属的目标设定结果，检查； 如果需要修改，与直接下属沟通并请其修改； 员工与直接上级在确认的目标计划表格上签字； 复印签字的表格，由员工、直接主管和人力资源部各保存一份。,绩效计划具体流程,Page 20,制定

8、绩效计划的过程,1. 岗位说明书 岗位说明书是制作业绩目标合同的前提，只有明确了每个岗位的职责、任职条件、任职资格，才能更好地撰写业绩目标合同。,2. 业绩目标合同 制作业绩目标合同是做好绩效管理的关键环节。,制作业绩 目标合同,制定岗位说明书,Page 21,制定岗位说明书,Page 22,岗位说明书是在岗位分析和分类的基础上，对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。其主要内容包括：职责与权力范围，与其他相关岗位之间的关系，工作标准，任职者应具备的资格，以及该岗位对学识、技能、经验、学历、年龄、性别、身体条件等方面的要求。,Page 23,岗位说明书格式,岗位目的 用一句话概括该岗位

9、对组织机构的贡献和设立的意义：,岗位任职要求 该岗位所需的最低资格要求,24,岗位说明书（示例）,说明栏,岗位目的,岗位任职要求 该岗位所需的最低资格要求：,Page 25,以岗位说明书为基础、公司战略为依据 选择业绩目标,Page 26,关键业绩指标（KPI）体系,基本指标 专项指标,团队所共有的 需要跨部门共同完成的、非特有的指标 需要部门成员共同努力才能完成的指标,根据不同岗位职责而定,应该以公司的目标为导向，在指标体系中选择合适的指标作为当年关键业绩指标,27,从岗位说明书入手确定关键结果领域（人力资源部经理示例）,28,从岗位说明书入手确定关键结果领域 （人力资源部经理示例）,Pag

10、e 29,结合公司当前目标 制定业绩目标合同,Page 30,部门主要负责人 与副职和员工 签订合同,总经理室,部门 负责人,岗位主管,部门 负责人,部门 负责人,岗位主管,员工,员工,员工,目标的分配与沟通传达, 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标,就公司目标，与分支机构进行沟通 就部门目标，与本部门员工进行沟通, 就本岗位目标与上级主管进行沟通 根据总体目标，层层分配，并明确每个岗位的具体目标,分解目标,总经理室与下级公司经营决策类人员签订合同,总经理室分管领导与分管部门负责人签订合同,层 级,Page 31,制作业绩目标合同的四大原则,制作业绩目标合

11、同应遵循的原则 1. 重点突出的原则。每个岗位都肩负着大量的工作职责，业绩目标合同的KPI指标一般设置10-15个指标为宜，因此必须重点突出，KPI指标能重点涵盖该岗位的工作目标和工作职责。 2. 有效沟通的原则。在制作业绩目标合同时，上下级之间必须进行大量的沟通，是有效执行业绩目标合同的前提。 3. 全员参与的原则。业绩目标合同的签订是全员的，要求全员必须对自己所制作的业绩目标合同负责。 4. 分级负责的原则。根据“谁主管、谁负责、谁考核”的要求，在制作业绩目标合同中，必须充分体现这一理念，提高业绩目标合同执行力。,Page 32,明确业绩目标合同的主要内容,1. 确定关键结果领域。根据岗位

12、说明书来确定岗位的关键结果领域，其关键结果领域与公司、部门目标相一致，每个岗位的完成情况直接影响到总体目标的完成，如经营业绩领域、经营效果领域等等。 2. 确定关键业绩指标。每个关键结果领域都有若干个关键业绩指标（KPI），其KPI指标具有可量化性和重点突出性。如业务销售岗位具体可分解到销售任务的完成指标。 3. 确定权重。由于业绩目标合同采用百分制，因此每个KPI指标都有一定的分值权重，一般每个KPI指标的权重不低于5%。 4. 确定数据来源和评估者。在制定业绩目标合同时，要明确每个KPI指标考核的数据来源，从而事先把游戏规则进行了确定，确保绩效评估的公平、公正。 5. 确定考评标准。制定每

13、个KPI指标的考核标准，标准为5级。,Page 33,岗位名称： 所在部门： 任职者签名： 直接主管签名： 绩效时限： 年 月至 年 月 签订日期： 年 月 日 评估日期： 年 月 日,业绩目标合同格式,Page 34,1. 绩效管理期初期只填写表格中黄色区域。 2. 关键结果领域 指岗位要求完成的几个方面的工作。通常在岗位说明书中职责描述部分体现； 3. 关键绩效指标（Key Performance Indicators) 指特定的、要求完成的工作结果的绩效标准，通常从数量、时间、质量等方面进行考虑，例如：及时率、利润率等，尽量作到量化，可衡量； 4. 权重指各关键结果区域在全部工作中重要程

14、度的体现； 5. 数据来源或评估者指获取评估信息的主要来源 注：绩效管理初期由考核者与被考核者进行充分的沟通后由被考核者填写表格中黄色区域，并由考核者签字确认；绩效管理末期由考核者与被考核者进行充分的沟通后填写绩效结果等级。,业绩目标合同表格说明,35,示 例,Page 36,制定考核评分标准 由直接主管与之签订业绩目标合同,Page 37,年度绩效结果等级，指该项指标在绩效年度结束时的实际结果的等级。分为： 等级5：优秀。工作绩效始终超越本职位常规标准要求，在规定的时间内完成任务，任务完成的数量、质量等明显超出标准； 等级4：良好。工作绩效经常超出本职位常规标准要求，严格按照规定要求完成任务

15、并经常提前完成任务，数量、质量上超出规定的标准； 等级3：合格。工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准； 等级2：待改进。工作绩效基本维持秩序或偶尔未达到本职位常规标准要求，偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准； 等级1：不合格。工作绩效显著低于常规本职 位正常工作标准的要求，出现大的失误， 或在时间、数量、质量上达不到 规定的工作标准。,业绩目标合同考核评分标准说明,Page 38,业绩目标合同考核评分标准格式,39,示 例,40,示 例,Page 41,签订业绩目标合同,经过与上级主管的沟通，根据讨论结果进行目标的修改； 直接主管汇总所负责的直接下属的目标设定结果，进行检查； 如果需要修改，与直接下属沟通并请其修改； 与直接上级在确认的目标计划表格上签字； 复印签字的表格，由本人、直接主管和人力资源部各保存一份。,Page 42,绩效辅导是指在绩效管理周期内，管理者通过持续的沟通，对下属员工的绩效进行监督与指导，收集绩效信息并调整下属员工的绩效计划的管理过程。每一绩效管理周期，管理者与下属员工至少应开展一次正式的绩效辅导。,进行绩效辅导,Page 43,计划,评估,改进（计划）,评估,改进（计划）,评估,改进（计划）,A,B,C,D,周期1,周期2,周期3,绩效管理要重过程轻结果 关注点由事