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1、中 层 危 机,余世维,上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长,名 仕 硕 学,VVV-1, 第一单元 中层的定义与定位,VVV-2,VVV-3,中层管理者的作用 ,1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是,他们也要看、想、听、 问、做高层没有指明的 事。,VVV-4,2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是,他们也要看、想、听、 问、做基层没有表白的 事。,VVV-5,中层管理者的济济与 平庸 ,1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是,中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。,VVV-6,2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力。,中层干部并不一
2、定是公平 选拔或客观推举出来的。,VVV-7,中层管理者的竞争与 淘汰 ,1、我们都认为，做过副理， 再上去就是经理。其实,在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。,x,VVV-8,2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实,我们一直没有培养储备 干部，也没有量化他们的差距。,VVV-9,中层管理者的扶植 ,1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而,公司对所有人员不做培 养，他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。,VVV-10,2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才做到那个位子的。然 而,不称职的经理人事实上不 少
3、，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。, 第二单元 中层的观察与期许,VVV-11,VVV-12,对高层指令或要求的 传达 ,第一部分高层 中层, 让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。,？, 让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。,工具：指令接受报告,VVV-13, 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。,工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件）,VVV-14,第二部分中层 基层,用上述的 反问下属。,？,借脑力激荡或内部沟通去确定上述的 。,把上述的 做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。,VVV-15,对企业供应链的支持 责任 ,第一部分高层 / 中层之间, 厘清在
4、供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。,工具：中层岗位规范,VVV-16, 你向上司汇报状况的有效方式或途径。, 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。,VVV-17,第二部分平行中层之间,a. 确认你与其他部门的分工， 有无重叠或空白的地方。,b. 从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。,工具：工作指令（Job Order）,VVV-18,c. 随时提醒其他平行部门未按时送到或已经转送过去的工作。,VVV-19,第三部分中层 / 基层之间,针对上述的 ，对各个下属做任务与权力分配。,要求下属在任务启动前，说明上述的 。,工具：基层岗位规
5、范,VVV-20,如同上述的 ，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。,VVV-21,对自己与下属能力 / 条件 的提升 ,第一部分从高层看中层, 业务或工作项目出现问题 /缺失 / 瓶颈 /错误，就是必备能力不足的现象。,VVV-22, 对不足的能力采取辅导措施（见辅导与激励课程）。, 分析中层能力不足的类型 （见图示）。,工具：中层缺失记录,VVV-23,VVV-24,第二部分中层 / 基层之间,按上述的 ，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。,依上述的 ，决定基层人员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。,VVV-25,如同上述的 ，对能力不足的基层人员施以辅导。,工具：基层缺
6、失记录,VVV-26,公司危机反映出中层 危机 ,第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职,中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。,分析,VVV-27,工具：地雷拆除方案,这一个危机的分数是多少？,0,5,8,10,非常严重,说明前述分析问题的现在状况，同时提出改善方法。,VVV-28,指定这个作业的三个人选。,制定计划时间表,指导人：,执行人：,查核人：,1月,2月,3月,4月,5月,6月,（2008年）,VVV-29,第二种危机：公司的基本客户 突然减少,中层不注重客服 / 对投诉处理不当 / 没有勤于联系 / 不收集也不研读市场信息 / 不改善
7、销售技巧。,分析,VVV-30,第三种危机：公司的运营成本 不断升高,中层不善于成本结构比较 / 从不节约不必要的开支 / 不寻求替代方案或资源置换 / 没有目标成本观念。,分析,VVV-31,第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑,中层未快速反映市场实情 / 未向上提报品质缺陷 / 未坚持既往的承诺条件 / 对核心价值正在消失无所谓。,分析,VVV-32,第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理,中层未能提醒高层扩张的极限 / 未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术 /,分析,VVV-33,未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没有左
8、右手。,VVV-34,第六种危机：供应链断裂,中层与内部其它部门不主动链接 / 与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接 / 对链接中断不立刻反馈或发出警讯 / 自己不补位或补救 / 不定期检讨改善。,分析, 第三单元 中层危机的类型与辩证,VVV-35,VVV-36,中层缺人的阶段性和 时机性,创业期,Development Cycle,0,公 司 发 展,VVV-37,迅速打开市场 / 创造第一桶金 / 资金回笼再用。,关键,1. 创业开拓阶段缺少销售 / 业务规划人才。,提成 / 分红 / 期权。,常用手段,VVV-38,工具：干部评量表,就各项关键因素订一个加权评分表。,0,60,80,1
9、00,堪任,对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。,（%）,胜任,无法任用的干部应有淘汰增补计划（每年20 30%）。,VVV-39,成长期,0,Development Cycle,公 司 发 展,VVV-40,各部门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多客户。,着重,培养干部并授权 / 由销售走向行销 / 建立客户网络。,常用手段,2. 起飞成长阶段缺少内部控制 / 标准化作业 / 服务增值人才。,VVV-41,稳定期,0,Development Cycle,公 司 发 展,VVV-42,员工不思进取 / 创业激情退化 / 战斗意识涣散 / 产品已无差异区隔。,症结,嫁接成功经验 /
10、投入研发预算 / 更换老臣老将。,常用手段,3. 稳定发展阶段缺少创新 / 突破 / 整合资源人才。,VVV-43,衰退期,0,Development Cycle,公 司 发 展,VVV-44,缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网点 / 停产或外包非主要产品。,目标,启动变革小组 / 从最紧急的地方下手 / 爬升制高点。,常用手段,4. 衰退变革阶段缺少流程再造 / 企业重组人才。,VVV-45,中层缺人的类型差异,跨国公司需要中外嫁接 人才,曾在国外读书或工作 /了解多国文化冲突 / 在外企担任过管理 工作 / 通晓外语 。,特征,VVV-46,工具：比较分布图,10,10,10,1
11、0,5,5,5,5,0,了解多国 文化,通晓外语,国外读书或工作,曾在外企任职,VVV-47,国企或政府持股企业需要国际化落地人才,有国际交易经验 / 熟悉科学管理观念 / 能针对性地改正工作习惯 / 擅长人际关系的沟通技巧 / 知道流程再造。,特征,VVV-48,民营与家族企业需要手腕强劲的开拓型人才,指导力与执行力强 /对市场竞争敏感 / 会建立管理制度与作业标准 / 注重产品质量 / 清楚家族成员的积弊困境。,特征,VVV-49,新兴行业需要蓝海弄潮儿人才,懂得零和游戏与蓝海博弈的区别 / 会利用他人资源互补 / 能打开市场边界 / 知道非顾客群在哪里。,特征,VVV-50,传统行业需要红海细分人才,能不断提升产品、服务、部门支持的附加价值 / 敢打破传统营销模式 / 经常思考再定位问题 / 不断探索客户真实需求。,特征,VVV-51,中外合资企业（包括港澳台）需要平衡发展的操盘手 人才,会观察中外高层的矛盾与摩擦 / 善于解决争执瓶颈 / 晓得规范与人性之间的融合 / 明白过程与最终目的之间的接轨。,特征,
