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1、,2nd 4th July,战略管理（SSM）,刘芸 SAP 中国,SAP战略管理概览,议程,理论篇,什么是战略 战略管理中主要元素 战略管理中面临的挑战执行力,Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与任务的方法 一系列目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择 与价值定位有关 战略明确有所为，有所不为,战略管理过程,战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会
2、与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。 战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。,远景和使命陈述,环境研究,核心能力,战略选择,战术选择,资源配置计划,业绩度量与评价,反馈：不断学习，灵活调整,1,2,3,4,5,战略管理层次,公司战略 （Corporate Strategy） 首席执行官、总经理,竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略 (Functional Strategy) 工
3、厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业务,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略,战略管理的益处,通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理性的战略选择方法制定更好的战略； 战略管理更重要的贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通。 战略制定过程的主要目标在于使全体管理人员和员工了解企业并加强对企业的责任感。 财务收益与非财务收益。,盲人摸象战略与执行的差异,战略
4、与执行的差异,“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10” 财富 “CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著,“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。” 执行 博斯蒂，来瑞与让.查兰 执行: 成事的准则 王冠商务出版社: 纽约 (2002), 第15页,面临的挑战是如何将战略转变为行动,不能衡量（评估）就不能管理,绩效差距引起责难及解决方法,理想的,最小限度的,技术,责任制 与企业目标匹配的激励制度 足够的资源 战略沟通良好 执行要求定义明确 有效的绩效监控 其它: 基于准确数据/假设制定战略,* 来源: A摘自”把好战略转化为高绩效“, 哈佛商业评论,*40% 绩效差异
5、,执行发起人 / 委员会 绩效管理的企业文化,人员,绩效管理的框架,将战略转化为行为的方法. 对指标/结果进行科学分类，并提出建设性方案,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(20
6、00年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It,(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,“过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡； 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡,平衡计分卡 何为平衡？,平衡计分卡的作用之一 绩效管理工具,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们
7、要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,案例:某高科技公司的平衡计分卡,数据来源,5,4,3,2,1,财务类,有效工作时间率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作纪录,流程类,工作流程及质量改进Wid,半年度,20,针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.,针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.,不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施,服务质量下降、受到各方投诉.,外部客户调查、内部员工调查.,安全性,15,感觉十分安全,感觉安全,基本感觉安
8、全,感觉不够安全,感觉不安全,员工调查,正点率,15,95%提前3分钟左右到达现场,90%提前3分钟左右到达现场,90%按时到达现场,正点抵达率90%,正点抵达率80%,部门工作纪录,服务态度,10,友好、亲切、得体,友好、亲切、基本得体,友好、亲切,不够友好、亲切,态度不友好,员工调查,学习与,发展类,个人培训计划的设计与实施Tdp,年度,10,计划周全，100%参加,计划周全，90%以上参加,有计划，75%以上参加,无计划、或计划实施75%以下,人力资源委员会依据计划检查结果,评分标准,客户类,Csd=3分,客户满意度Csd,半年度,评估 频率,评估指标,Te=3分,Tdp=3分,Wid=
9、3分,权重 系数,年度目标,针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.,计划周全，85%以上参加,Te=value added hour/working hour,Wid-接待流程及工作品质改进情况,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降,开发新产品/服务,培训代理商,环境安全事故下降,成
10、长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚(US Marketing & Refining) 战略简图,受到激励的员工队伍,L1 立即行动的工作氛围 L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息,员工调查 个人平衡计分卡 (%) 战略能力利用 战略信息能力,建立专营权 增加客户价值 优异运作 良好公民,I1 产品和服务创新 I2 一流的专营权队伍 I3 炼油性能 I4 存货管理 I5 行业最低成本 I6 按需交货 I7 改进环境、健康及
11、安全,新产品投资回报率 新产品市场接受率 分销商品质分数 产量差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本 完美订单 环境事故数量 停工天数,C1 持续让目标客户满意 C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意 与零售商建立双赢关系,关键市场占有率 神秘购买者打分 零售商利润增长 零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,占用资本回报率 现金流量 净利润排名(vs. 竞争) 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利润,将战略转变为可操作的层面 美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡,
12、客户,战略性指标Strategic Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,平衡计分卡系统之二四项主要工作,平衡计分卡系统之三 战略执行工具,1）阐明使命、澄清战略目标,2）沟通教育培训与业绩评估奖惩,3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置,4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑,平衡计分卡,平衡计分卡分解流程确保组织实现从上至下的战略组合,自上而下的规划,事业部BSC,部门 BSC,集团公司 BSC,自下而上的执行,个人 BSC,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略地图模板,提高股东价值,
13、营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张 作业优势 产品 / 服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势” （创新流程）,“建立顾客价值” （顾客管理流程）,“建立作业优势” （作业流程）,“成为良好的企业 公民” （法令规范 与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与 成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,战略
14、目标,战略目标,将战略转化为运营术语,企业 战略,战略地图,成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值,美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍 加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织 美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一 CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名,美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一 国际
15、知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司 西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50% 联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金,SEARS,SAP战略管理概览,议程,闭环的企业绩效管理,操作执行,2. 战略规划,创意,1. 期望及使命定义,集成的计划流程,目标设定,情景计划,战略制定,Year 1,Year 2,Year 3,Year 4,Year 5,目标设定,第1年,第2年,第3年,第4年,第5年,目标设定,3. 战略及运营计划流程,Year 1,Year 2,Year 3,Year 4,Y
