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1、讲师:李晓东 2008-8-29 金蝶软件(中国)有限公司,EAS项目经理实践演练,课程安排,第一天下午: 项目准备、沟通和计划 第二天上午: 项目准备、蓝图设计 第二天下午: 蓝图设计、需求管理 第三天上午: 系统实现、系统交会、与总部沟通、其它常见问题讨论,项目 成功于方法,收获于精细,引子顾问价值八字决,讲管理(管理思想、管理方法) 传知识(ERP、项目管理) 教方法(实施方法、工作方法) 定规范(管理规范、基础规范) 理流程(业务流程) 当参谋(人事、管理) 给工具(工具模板) 核心价值:授人以鱼,不如授人以渔,千万不要忘记:提要求,引子,种下思想,收获行动! 种下行动,收获习惯! 种
2、下习惯,收获品质! 种下品质,收获人生!,强势进场,严肃工作,坚决执行 树立自己的风格!,项目实操成立内部项目组,各小组选出项目经理 指定项目组成员并分工 写在白纸上 时间:5分钟,目 录,项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付,项目准备,1,2,3,工作任务 项目立项 成立项目组织 项目调研 制定实施方案 召开启动大会 客户高层培训 客户软件安装,4,5,6,7,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,演练:请各项目组经理组织成员讨论项目立项应完成什么工作 要求:请将项目立项主要工作内容写在纸上, 包括:主要工作内容、输出成果 注意:需要分组讲解本项目组工作成果及过程
3、(如,召集售前相关人员开会等) 时间:3分钟,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,主要工作内容 了解前期项目销售过程,对项目各项文档进行分析,通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等因素,分析项目可能存在的风险(如过度承诺等),为制定正确的实施策略和方案做准备,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,输出成果 项目实施方案书(初稿,含风险应对措施) 项目实施计划(初稿) 销售转实施交接表 XXX项目合同 XXX项目规划书 XXX项目往来邮件及其它沟通记要 招标文件、投标书,项目准备项目立项,工作要点,Kingde
4、eWay标准,学员演练,注意事项 注意售前的过度承诺(含口头承诺) 必须有初步统一的策略,对风险提前采取措施,使项目经理轻装上阵,进退自如,项目实操项目立项评分,请各组对其他项目组项目立项工作的结果进行评分,5分为满分,(时间:2分钟) 记分方式如下:,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,学员演练,项目经理组织立项会议,召集公司实施部经理、售前人员、销售人员 索取合同、规划方案、招标文件、投标文件、售前调研报告、邮件传真等往来文件 听取销售人员介绍合同签订过程,项目要点、干系人分析、风险及措施等,项目交接表签字 制定实施方案(初步)(含计划)、近期工作计划(必须包括近期与客户
5、沟通的计划,项目组进场准备、进场工作计划等) 注意:不做好准备工作,万万不可以轻易进场,项目准备,1,2,3,工作任务 项目立项 成立项目组织 项目调研 制定实施方案 召开启动大会 客户高层培训 客户软件安装,4,5,6,7,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,演练:请各项目组经理组织成员 为客户方成立项目组 要求:请将成立项目组织主要工作内容写在纸上, 包括:主要工作内容、输出成果,并将客户项目组架构写出来,做出工作计划,需讲解每一项工作的参与人员或角色. 注意:需要分组讲解本项目组工作成果及过程(如,与如何与客户方沟通等) 时间:15分钟,项目准备成立项目组
6、织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,主要工作内容 金蝶方组建一支合适的项目实施团队,并建立与客户的联系 指导客户方成立一个恰当的,有利于项目推进的项目实施小组 明确项目的负责人,有效地推进后期工作的开展,避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,工作成果 实施团队任命书 项目组近期工作计划 XXX公司项目实施章程 XXX公司项目实施管理(奖惩)制度 项目实施成员联系表 项目组办公环境建议 项目组办公环境检查情况及备忘录,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,注意事项 客户方项目经理的
7、选择非常重要,对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候,需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。 对于一些企业,在客户项目经理等相关人员的选择上,可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题,实施小组最好不要太多参与其中。但可以通过高层,向客户的高层传达相关信息,以达到目的 要求客户方配备二次开发人员并进入项目组,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,注意事项 由于受到权力、利益的影响,客户方内部如果出现纷争,最好不要直接参与,以免给后期实施人员制造麻烦 销售人员如何介绍我方项目组成员 在客户方开会宣布项目组成员时我方应讲解什么 向甲方灌
8、输一个观点:项目经理是“老大”! 制定并做好沟通机制:每日碰头会、每周周例会、每月总结会。 每月总结会,客户高层必须参加 例会必须有会议纪要 会议纪要必须经过乙方确认才能发布,项目实操成立项目组评分,请各组对其他项目组成立项目组织工作的结果进行评分,5分为满分.时间:2分钟 记分方式如下:,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,发出项目组准备会议通知,要求客户管理层参加会议,并将项目经理及项目结构内的职责要求发送到客户处。我方项目经理准备好项目组要求讲解用PPT。 由销售人员等向客户管理层引荐项目组成员; 讲解项目组成员要求及建议项目组架构(角色) 注意:讲解内容
9、要注意我方项目组在项目实施过程的定位和项目经理对项目的责任。 必须强调项目成败决定权在双方项目经理,而不是单方面原因。 这是第一次发出要求的关键时刻,同时也是降温的时机; 讲解实施公约与章程的意义,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,布置任务,如项目组成立的时间、办公场地准备要求; 公布近期工作计划,如进场时间、项目组成立后的培训计划、学习项目内容范围等工作内容; 收到项目组成立通、及联系表、办公场地准备状况通知等后,项目组进场; 检查前期工作状况,双方协定补救措施,确定新的工作计划; 制定项目章程、工作考核制度 编写项目组成立工作总结报告 注意:进场前必须保持
10、沟通,以保证该项工作进度,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,客户方项目经理的人选,参考以下建议: 受到项目决策者(一般是一把手)的信任,能够直接向项目最高决策人汇报工作,一定程度上,其观点和项目最高决策人的观点高度一致,其意见一般能代表项目决策者的意见。一般为总裁助理、部长、处长等职位居多。 选择管理型人才比选择技术型人才更为重要 支持“竞争对手”的客户方人员坚决不能做项目经理,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,客户方项目经理的人选,参考以下建议: 有一定的业务、技术能力,对ERP及项目实施有一定了解,能够同金蝶方进行有效沟通
11、。务实、客观,不好大喜功,不吹嘘,有自己独立见地,不随波逐流。 工作积极主动,有强烈责任心,不推诿,不骄傲,不自大。 人际关系较好,能够有效推进各项实施工作。,项目准备项目章程讲解,项目章程应包括如下内容: 项目组织:结构、人员、职责 沟通机制:工作日报、周例会、月例会、阶段工作启动会议、阶段工作总结会议、专题会议、决策会议、工作汇报机制等 决策机制:什么事找什么人决策,什么事在什么会议上决策,必须明确,并严格照办 计划管理机制,包括如何制定计划、计划分级管理、计划变更等 需求及方案管理机制,确认流程、关闭流程、变更流程等,项目准备会议,会议记要的要素: 时间、地点、形式、人物、抄送人、主题、
12、决议(有责任人和完成时间)、影响 会议记要谁来做: 甲乙方都可以做,但双方参加的会议记要未经我方许可不得发放 会议记要发给谁: 会议记要一定要发给项目决策人,如管理层等 会议的目的: 会议的目的不是讨论,而是传达,所以会议前必须做好沟通 三不会议:不开仓促的会,不参与不知情的会,不开议而无果的会,项目准备成立项目组织计划,基础知识五大过程组,启动你做好准备了吗? 计划有周密的安排吗? 执行有明确的目标? 监控你想监控什么?有明确方法吗? 收尾收获与播种相符合吗?为什么?,基础知识三级计划体系,规划级(领导层确定,不可变) 明确项目完成时间; 设定重要阶段目标-价值; 约定标准质量; 预算最容易
13、被忽视; 任务级(项目组确定,可微调) 任务完成,阶段达标; 总体策略在这里确定; 有结束时间,没有明确的开始时间; 覆盖面100%; 工作级(核心成员制定,灵活可变) 明确详细工作(个体可执行); 有具体措施,抱括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法,提供工作方法、工具,有风险预警。,基础知识计划中的九要素,任务和目标:明确的工作任务或阶段目标 时间:明确的时间要求 工作量:完成一项工作任务需要的人天 责任人:明确的责任人,注意必须明确谁做什么 风险及措施:明确完成该工作可能存在的风险及相应措施 前置条件:明确完成该任务的前置条件,前置条件可以使用低风险假设 输出成果 质量要求,
14、策略是最重要的要素,在过程中体现,基础知识计划演练,请以项目调研这一项目任务,制定一份计划 要求(10分钟): 列出工作任务和责任人(可以假定角色) 所有工作项需有编号 有起止时间(起止时间可以假定),项目准备成立项目组织,问题&交流 第一次与客户管理层开会时,应如何称呼我方项目组成员? 我方领导参与的会议上,遇到需决策的事项时,应谁来拍板? 客户方谁签字有效? 项目计划谁来制订? 甲方的项目经理的任命要有“红头文件”,游戏开始前,必须有游戏规划,回顾,顾问价值八个字?,讲管理(管理思想、管理方法) 传知识(ERP、项目管理) 教方法(实施方法、工作方法) 定规范(管理规范、基础规范) 理流程
15、(业务流程) 当参谋(人事、管理) 给工具(工具模板) 核心价值:授人以鱼,不如授人以渔,回顾,会议记要的要素?,时间、地点、形式、人物、抄送人、主题、决议(有责任人和完成时间)、影响,2、五大过程组?,启动过程组、规划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组,3、计划分为哪三级?,规划级、任务级、工作级,回顾,计划的九个要素?,任务和目标、时间、工作量、责任人、风险及措施、前置条件、输出成果、质量要求、策略,项目准备,1,2,3,工作任务 项目立项 成立项目组织 项目调研 制定实施方案 召开启动大会 客户高层培训 客户软件安装,4,5,6,7,项目准备项目调研,工作要点,KingdeeWa
16、y标准,项目演练,请项目经理组织本组成员演练项目调研 要求: 列出主要工作内容 将要达成的目标或目的 列出本项目工作输出成果 讲解主要工作方法和注意事项 每个工作过程中主要参与人员或角色 时间 5分钟 讲解本组调研工作,项目准备项目调研,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,主要工作内容 了解企业业务模式 了解企业的组织结构 了解企业主要业务的处理流程 了解客户目前的管理现状 获取软件实施所必要的参数信息 获得业务规范化调整的基础信息 获得软件客户化的必要信息 为后续实施方案奠定基础,项目准备项目调研,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,输出成果 XXX项目调研方案(含计划) XXX项目调研启动会会议记要 XXX项目调研培训汇报 XXX项目调研提纲 XXX项目调研问卷收集汇总 XXX项目调研业务讨论记要 XXX项目调研报告 XXX项目初步调研需求清单,项目准备项目调研