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1、实用方法：战略评价方法,战略发展过程的重点 全面地理解形势 行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标 发掘尽量多的选择 事业战略；公司战略；国际化战略等 对这些选择进行严格的战略评估 获得优异盈利性的前景（适用性）； 实现优异盈利性的机会（可行性）； 风险-回报比率的可接受性（可接受性）；,增值的战略评估,仅依赖财务评估是很不够的； 评估需要在以下方面产生价值 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础 使管理队伍关注于盈利驱动力 使关键假设突显与得到检验 辩别风险、权变与可控制因素,战略评估检验表,检验一：市场机会的吸引力如何？ PEST分析的机会与威胁 规模；成长性；周期性；竞争激烈程
2、度；渠道获得；盈亏平衡份额等； 检验二：竞争优势的可持续性如何？ 可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源；,战略评估检验表,检验三：成功实施的前景如何？ 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等） 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。,战略评估检验表,检验四：风险是可接受的吗？ 评价风险：财务比率分析； 关键前提与敏感性分析 决策矩阵或模拟 检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现
3、？ ROI，ROE，回收期等 EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等,Ch10 战略实施的基本框架,10.1 战略实施需要系统方法 10.2 确定战略任务 10.3 利用组织杠杆以实施战略 10.4 管理战略变革：基本方式与顺序,10.1 战略实施需要系统方法,1. 战略实施往往不被重视 人们往往花费时间、金钱进行战略分析, 但战略与组织日常工作的联系、组织中的个人和群体的行为应如何改变却不受重视； 战略计划往往成为纸上谈兵或被束之高阁“美丽的垃圾” 2.战略实施往往意味着更新组织能力与组织行为 环境变化战略变化能力变化 如军转民企业、从垄断到竞争情况的转变,10.1 战略实施需要系统方
4、法,3.更新组织能力需要系统的变革管理 仅利用少数优秀管理者的个人能力就能获得成功的情况越来越少, 成功的战略实施越来越需要各方面与各级人员的参与与支持，即利用组织能力 组织能力受组织的多种因素的影响：组织结构、信息、激励系统、人员、文化等； 变革过程的顺序可能有重要影响;,回忆：战略管理基本模型,环境 分析,顾客 分析,宗旨,竞争者 分析,公司 分析,目标 战略,象征,人员,结构,激励,信息/决策 过程,4. 透视；组织能力及其重要性,任务,人员,组织结构,激励系统,信息/决策 过程,标识性活动与 文化,战略,透视：组织能力及其重要性,战略决定了何种任务是重要的，并且需要组织能力的支持； 当
5、组织的要素（或杠杆）相互配合并支持任务的完成时（一致地和有效地），即具有组织能力，组织能力决定了运营效率； 此处组织能力主要考虑组织把个人和群体的努力加以整合的（管理）能力，而不考虑生产、营销、采购、研发等具体能力 组织能力取决于组织杠杆的状态及其一致性或配合 ( Alignment） 组织 杠杆(Organizational Levers) 组织与工作设计；信息/决策过程；激励系统； 人员；文化与标识性活动,10.2 明确战略任务,战略任务的内容 为了在市场上获得或维持竞争优势所需要做的主要活动及其相互联系； 可以在公司层次、事业层次、职能层次；如成本, 质量等；新产品开发， 差别化等；多事
6、业协作等 可根据价值链方法或平衡记分表等方法来确定 高层管理团队是否清楚和同意主要战略任务？ 很多公司在战略应如何体现在日常行动上并不清楚； 高层人员对制定困难选择感到不舒服 组织中的其他人是否清楚并同意战略任务？ 在那些需要协作、承诺和竞争力的战略实施中很重要 在只需少数人就完成的战略中不太重要：如组合管理,实用方法：利用价值链确定关键任务,JS，P206，图9.3 战略变化对资源的影响 JS，P212，图9.7 关键成功因素与关键任务,实用方法：把愿景和战略与行动相联系,愿景与战略描述,对股东 财务角度,对我的顾客 顾客角度,对业务程序 内部角度,对创新与 发展 创新与学习,有何不同 成功
7、以后,因素 成功关键,测评方法,平衡记分表：目标与指标,顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法 内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素 创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等 财务角度 ：盈利、增长与股东价值等,平衡记分表的实施,不同的竞争环境、市场地位与竞争战略要求不同的平衡记分表。各单位应设计出各有特点的平衡记分法，以使之与自己的使命、战略相符合。 一个观察者通过1520个平衡记分指标，应该能看清楚该单位的竞争战略。 在实施平衡记分表时，在顾客与创新两个方面设置测评指
8、标通常较为困难。 财务指标在总会计师的传统职能基础上建立起来，其他三个方面的指标使发展部的长期战略目标可以测评。,平衡记分表的实施典型步骤,1.准备：在公司或战略经营单位层次都可进行 2.面谈：首轮。经营单位的多名高级经理收到平衡记分表的背景材料，以及描述公司远景、使命、战略的文件。推进者与每位经理进行约90分钟面谈，了解其对公司战略目标的了解情况，和对平衡计分表的一些初步提议（此外也与大股东、顾客等进行交谈）。 3.经理讨论会：首轮。高层经理与推进者一起设计平衡记分表指标。,平衡记分表的实施典型步骤,4.面谈：第二轮。推进者就得出的结果与每位高级经理会谈，也可以就实施中可能遇到问题征求意见。
9、 5.经理讨论会：第二轮。高级经理与直接下属、中层经理就远景、战略和暂定的平衡记分表进行讨论（分组，讨论测评指标与弹性目标等）。 6.经理讨论会：第三轮。高级经理就前两次所确定的远景、目标和测评方法达成一致意见，并为每一指标设定弹性目标，同时确认初步行动方案。,平衡记分表的实施典型步骤,7.实施。由一个新组建的团队为平衡记分表设计出实施计划，包括在测评指标与数据库和信息系统内建立联系，在整个组织内宣传平衡记分表，以及鼓励和加速为分散经营的各单位开发出二级指标。 8.定期考察。每季度应准备一份关于平衡记分表指标的信息报告，以供高层考察，并与各分部或单位讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配中
10、，都应重新检查平衡记分表的指标。,10.3.1 工作的组织,1.组织结构 职能型；多分部型；特别的组织机制（任务小组、委员会等）；矩阵制；网络制等 各部门管理职能/流程的明确 2.角色、责任、关系的明确化 使团队不要停留在纸面上 3. 影响力 不同职能的影响力; 生产、财务、营销、研发 不同层次的影响力: 授权等,组织结构设计的权变因素,战略：钱德勒“结构跟随战略” 环境：稳定机械式；动态有机式 技术（Woodward，Perrow） 从生产技术广义技术； 常规技术机械式；非常规技术有机式 规模与成长阶段（Greiner）,结构跟随战略,钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究； 外部状况变化
11、战略变化组织结构变化 技术和基础设施发展规模经济机会横向一体化和纵向一体化职能制层级组织（U型）多产品、多市场、多样化发展U型结构中职能业绩评估困难与管理超负荷多分部组织（M型）进一部演化 应用于跨国企业：海外扩张国际分部多国公司（地区划分）全球战略矩阵或多维结构,组织成长阶段与组织结构,阶段1 通过创新 而成长,领导 危机,阶段2 通过指导 而成长,阶段3 通过分权 而成长,阶段4 通过协调 而成长,阶段5 通过合作 而成长,自主 危机,控制 危机,官僚 危机,未知 危机,组织的年龄、规模、复杂性渐增,组织结构设计与调整原则,理想的设计原则和权变、实用相结合 从工作、结果、关系、信息等方面加
12、以考虑； 考虑实际情况和权变因素； 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心； 结构跟随战略 可以在基本结构上有变型或附加 应根据环境、成长阶段、技术变化等及时加以调整,多分部组织结构的设计要点,分部（或分公司）为相对独立的利润中心； 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责职能管理人员的业绩评估； 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分配计划和总战略； 总部有财务和咨询部门（战略研究、R&D、人事委员会、公共关系等)； 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序；高层人力资源管理等,
13、总部与分部关系：战略计划型,总部（总计划制定者）,分部/部门,详细 预算,资金 分配,建立 分部,程序 规则,指定 服务/ 设施,讨价 还价,总部与分部关系：财务控制型（H型或控股公司型）,总部（股东/银行）,分部/部门,目标,资本 竞价,经营状况 评估,总部与分部关系：战略控制型,总部（战略筹划者）,分部/部门,总体战 略均衡,政策,资金 分配,获准通过 业务计划,可选 服务/ 设施,成果 评估,短期 约束,责任中心的不同类型,收入中心 收入；销售目标； 如销售部门 成本中心 标准成本中心或费用中心； 对劳动力、材料等成本进行预算或设定标准值 生产部门，研究开发部门，管理部门等,责任中心的不
14、同类型,利润中心 利润；会计利润； 内部服务（如设计）、产品或市场分部；分公司 投资中心 投资回报；投资,10.3.2 人员,技能与意愿是关键因素 需要何种技能：生产/营销/财务、管理等 需要何种水平的意愿：高、中、低 人员管理方法 招聘和选择（选人）/培训、发展或替换（育人）/评价、奖励与训导（用人）/解雇和退休 何种人员、技能及意愿呢？,附：问题的提出,联想的“建班子”理论 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结的有战斗力的班子； 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践 五人领导班子； GE等一些西方企业的实践 CEO选聘/领导力的培养 人力资源左右战略成败：财富调查，战略实施失败73%归于人
15、力资源无法与战略配套,战略性人力资源配置的主题,领导班子的组成与搭配 总经理继任 决策主体、方式、特征与结果 人力资源主管的任务与素质 战略人员、能力与意愿相结合的模式 未来领导人才的培养,有效管理者及团队的配合,擅长创业或守成者 管理者/领导者的配合 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事等 国际/国内经验 空降兵/内部成长者的配合,附：科特论复杂组织中的管理与领导,附：领导者与管理者,权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用感召权、专家权等 理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并不成立） 实际组织中，需要领导/管理的互补 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、
16、热情 / 头脑（mind）、理性、分析等,附：领导的特质理论,不同方面的特征：进取心，领导愿望（魄力、野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健康），智慧，工作相关知识。 “领袖是天生的，不是培养出来的” 天生的、幼儿时期、正规教育、工作经历与工作环境的作用 公司提高管理人员领导能力的一些做法 科特在变革的力量领导与管理的差异、现代企业的领导艺术中的论述,人力资源主管的工作原则,结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的搭配，并且掌握以下的原则进行工作 高一格：提高到总经理的层次看事情； 先一步：在企业未遇到问题时便提前做好准备； 全方位：上下左右都要兼顾,战略与人员的系统匹配,从人职位的匹配到战略性系统匹配 内部（internal /horizontal）匹配 外部（External/Vertical）匹配 波特的竞争战略/管理、人员匹配（价值
