电信市场营销再造项目业务流程高层框架设计报告

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1、中国电信市场营销再造项目 未来业务流程高层框架设计报告,1,目录,方案总体设计指导原则 主要发现及流程描述范围 详细分析 第二层业务流程描述 第三层业务流程描述（举例） RACI 设计描述 附录: 流程设计工作方法论,2,在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上，结合未来能力蓝图的规划，进行方案设计 依据中国电信以客户为中心的战略发展方向，进行业务流程和组织架构设计 从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑，将与市场相关的活动按照市场营销，产品及客户渠道三个主题进行流程设计和梳理 考虑到BPR项目的设计和实施重点，并尽量避免增加其实施的复杂性，同时结合MR现状诊

2、断和未来能力设计结果，将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面 在市场营销和产品管理流程设计中，考虑不同客户群的差异，并根据产品的不同特性（如全网性产品，省内及本地网产品）进行相关流程和职责设计 考虑到与BPR项目的紧密联系，在流程和组织架构设计过程中，主要依据BPR项目设计下的组织架构进行三级岗位权责设计，尽量避免因多次组织变动而出现的混乱,业务流程设计指导原则,在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中，需要遵循下述总体设计原则,3,目录,方案总体设计指导原则 主要发现及流程描述范围 详细分析 第二层业务流程描述 第三层业务流程描述（举例） RACI 设计描述 附录: 流

3、程设计工作方法论,4,产品层面,市场营销层面,客户/渠道层面,通过在集团总部、省公司及本地网的调研，我们对中国电信在市场营销流程上的主要发现进行了总结（包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面）。与市场营销相关的主要发现包括以下重点:,缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势，并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据，难以将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内，无法保证整体效益的持续提升。 由于缺少客户细分和客户需求分析，缺乏制定市场策略的依据，因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性，导致很多产品的推出偏离了市场需求。 目前对于市场营

4、销活动会有一定的跟踪评估活动，但总体上来说缺少系统性的营销策划效果评估流程。,5,产品层面,市场营销层面,客户/渠道层面,与产品相关的主要发现包括以下重点:,新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试流程，在产品或产品捆绑推出市场之前缺少全面的产品定义、产品计划、产品试验和对于试验结果的评估。 虽然在产品设计和产品测试时，市场拓展部会邀请客服中心参与，但是由于缺少系统完善的产品评估流程，在对产品进行评价时，即使用户对产品有负面反馈，也不能确定是产品问题还是营销和销售的问题。 目前产品投放市场缺乏计划性，各地市局都可以根据各自的需要推出产品，省公司也可以根据自身的需要推出自己的产品，之间缺少协

5、调的过程，容易造成一定的冲突。 产品需求通知帐务中心的时间太短。 新产品的开发缺少规范的流程，目前采取一些约定俗成的运作模式。 缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程，没有指导性的意见，无法盈利的产品和业务难以顺利退出市场。,6,产品层面,市场营销层面,客户/渠道层面,与客户/渠道相关的主要发现包括以下重点:,四个主渠道之间存在一定的冲突，在商业客户升级为大客户时没有系统化、合理化的流程进行客户交接，或者在客户交接问题上存在渠道间的矛盾。 缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足。如目前各分局营业厅和10000号没有标准、统一的服务提供流程，且10000号中没有记录用户咨询内容的流

6、程。 对于客户管理流程缺乏全面的流程管理与支持。目前客户管理方面的流程很多，但没有从成本、质量绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。 渠道开发的闭环流程还没有形成。,7,在埃森哲电信业务流程模型中，共包括5大类核心流程领域: 市场营销、产品管理和客户/渠道管理 服务开发和管理 网络资源和系统、开发与管理 供应商/合作伙伴关系管理 企业计划与管理,电信业务非常复杂，需要一个系统化的方法才能清楚有效地描述和总结中国电信在流程方面的核心问题和主要发现，并易于被相关的人员所理解和执行。埃森哲的业务流程模型就是按照从高度概况到逐层细化的方式来进行流程描述的。,理解客户与市场 开发客户战略 制定年度

7、营销计划 准备营销活动计划 执行营销活动计划 分析并改进营销活动 制定产品策略 制定和实施产品业务计划 建立和管理产品交付能力 设计与开发产品 评估产品绩效 建立客户管理交付能力,管理客户管理运作后备、支持和流程 建设销售渠道 提供渠道支持 管理销售活动 处理定单/开通产品与服务 管理客户交互活动 处理客户投诉 进行客户挽留与提高忠诚度 管理服务水平协议(SLA) 管理计费和帐务,对客户和业务发展趋势数据进行探索性分析，并制定假设条件 分析市场环境 核对公司关键绩效指标和平衡计分卡 评估渠道,对客户进行细分 整理客户资料 在客户群中进行市场细分 将客户细分和市场细分相结合 将企业目标、KPI和

8、客户市场细分相结合,8,在埃森哲的流程模型中，与市场活动相关的部分包括了前面所述的市场营销、产品、客户/渠道等主题集成的流程组合。,9,市场营销流程集合包括了从理解客户与市场、开发客户战略、制定年度营销计划到准备、执行、分析并改进营销计划和促销活动的市场营销闭环流程集合。,理解客户与市场,开发客户战略,制定年度 营销计划,执行营销 活动计划,准备营销 活动计划,建立并形成对客户、市场竞争环境和业务发展趋势的深入理解，并通过对于内部和外部的数据收集与分析，为客户战略的开发提供有效的支持。,充分利用对于客户、市场竞争环境和业务发展趋势的认识，制定或者优化企业的客户战略。,制定一个能够支持客户战略的

9、年度营销计划,根据年度营销计划，制定具体的战术性促销活动,按照市场营销计划，执行相关的市场营销活动和促销活动,分析并改进 营销活动,衡量绩效结果，识别改进机会，并按照合适的反馈途径进行改进,10,产品管理流程集合包括了从制定市场战略、制定并实施产品计划到开发产品、评估产品绩效的整个产品生命周期管理的闭环流程。,制定产品战略,制定和实施 产品业务计划,建立和管理 产品交付能力,评估产品与 市场营销绩效,设计与开发产品,在整体产品的层面上开发产品战略。所制定的战略决策包括：企业重点开发并提供的产品类型和总体的产品发展计划。,在产品部门、业务单位或企业层面提供了跨产品和服务的协调与管理功能。此流程为

10、特定的产品或服务开发年度及长期的产品及服务计划。,管理企业内部新产品或优化产品及服务的交付与创建，并对企业的产品交付能力进行管理。它还负责管理相关必要的基础设施建设。,负责开发并交付新产品或服务，或者提高已有产品或服务的性能，增加新的特性。此流程还负责产品的市场退出,负责评估市场营销管理和产品管理是否满足最初的产品执行计划和产品改进目标。包括进行市场数据分析、产品/服务使用量/绩效分析、以及制定相应的行动计划,11,客户/渠道管理流程集合包括了从管理销售活动、开通产品与服务、管理客户交互活动、到进行客户挽留、管理计费和帐务等一系列客户活动,管理客户 交互活动,处理定单和 开通服务,管理销售活动

11、,管理客户的接触活动，了解接触原因、将客户引导到合适的接触流程，管理客户交互活动，处理例外情况，分析接触结果并完成报告,管理客户销售，审核客户资格、培训客户，确保客户充分了解企业产品、服务和交付能力，并且能够获得与其需求相适应的产品与服务,负责接收及发放定单，确定定单的可行性、信用授权、定单的发放、定单状况的监控和追踪、通知客户定单执行状况以及通知客户定单的完成情况,处理客户投诉,接受客户对故障的投诉，提供客户满意的分析，并且为客户提供投诉处理的最新情况,进行客户挽留 与提高忠诚度,处理所有与挽留客户相关的活动，并在潜在客户中建立品牌形象。并对所有的客户交互数据进行收集和分析，提高客户洞察力,

12、管理计费和帐务,创建并维护客户的帐户、向客户发送帐单、收款、监视帐户的收支情况、处理异常帐目和支付,12,(续)同时还包括与上述活动相关的后台支撑、交付能力的建设与管理。,建设销售渠道,提供渠道支持,负责设计销售和渠道战略，设计并开发新的销售和渠道能力，或对现有销售和渠道能力进行更新和完善。,根据现有销售和渠道能力，按照产品和产品系列，确定合适的销售路径和渠道，并为特殊的市场细分和渠道制定必要的销售方式和机制。,对客户关系管理交付能力进行建设与管理，这些能力包括对客户进行识别、存储、操作和恢复以及提供新的客户知识类型等。,建立客户关系 管理交互能力,建立客户关系管理 运作后备支持 和流程管理,

13、管理服务水平 协议（SLA）,负责从全面管理、成本、质量表现和保障的角度，监控客户关系管理流程。,负责对服务质量及其实际交付情况进行监控、管理和汇报，包括网络及资源绩效与可提供性等操作因素，以及合同/条款中所涉及到的服务绩效指标,13,三个流程集合之间存在业务信息流交互，从而形成整体的闭环流程。,市场营销流程集合将客户战略和必要的业务/市场分析报告以及市场营销、销售和客户服务的整体策略传递给产品管理流程集合,A,产品管理流程集合将产品详细说明、最新的产品设计和与产品相关的业务能力需求传递给客户/渠道管理流程集合,B,客户/渠道管理流程集合将最新的客户资料和客户未来行为预测传递给市场营销流程以制

14、定新一轮的客户和市场营销战略,C,D,产品管理流程集合将媒体宣传广告和主打产品推出计划传递给客户/渠道管理流程集合，以寻求销售与渠道支持,客户/渠道管理流程集合将渠道表现信息和更新后的产品计划传达给产品管理流程以制定新一轮的产品业务计划,E,14,下图显示了上述流程之间的相互关系和核心业务信息流的交互。,15,下表列出了流程之间的核心业务信息流。,16,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,17,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,18,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,19,下表列出了流程之间的核心业务信息流（续）。,20,产品层面,1.1 理解客户与市场,-缺少市场

15、需求预测模型 - 缺少客户需求分析,1.2 开发客户战略,-由于缺乏对客户群的细分，在新客户开发方面缺少有效的方法,2.2 制定和实施 产品业务计划,-简单的产品销售/投放市场计划，没有利用有针对性的渠道优势,2.1 制定产品战略略,-产品战略上缺乏统一性,1.3 制定年度营销计划,-主要根据市场分析结果和客户战略，制定相应的年度营销计划,2.3 建立和管理 产品交付能力,-大客户部会组合产品，后台帐务系统无法为产品捆绑提供支持,2.4 设计与开发产品,-新产品的开发缺少规范的流程 -缺少产品业务退出机制,1.4 准备营销活动计划,-营销计划主要按照产品或客户经理的个人经验制定,2.5 评估产

16、品绩效,-对产品的评价只是考核该产品有没有达到预期目标,我们可把中国电信在流程上有关的主要发现，按照埃森哲的电信模型内有关市场营销的二十二个流程分类，并进行详细分析,1.5 执行营销活动计划,-营销计划从设计到实施的时间比较长,1.6 分析并改进 营销活动计划,-对于营销活动会有一定的评估活动，但缺少系统性的效果评估流程,客户/渠道层面,3.1 建立和管理客户关系 管理交付能力,-缺乏系统化的客户管理交付能力,3.3 建设销售渠道,-渠道开发、营销策划、产品推出、产品评估的闭环流程还没有形成,3.4 提供渠道支持,-各渠道缺少详细的市场投放计划流程,3.2 建立客户管理运作 后备支持和流程,-客户关系管理流程缺乏全面的流程管理与支持,3.7 管理客户交互活动,-缺少完整的客户交互活动管理流程，对客户界面的管理不足,3.5 管理销售活动,-暂没有销售线索管理,3.6 处理定单/ 开通产品与服务,-服务开通反应速度慢,3.8 进行客户挽留与 提高忠诚度,-缺乏对客户忠诚度的分析，很难作出针对性行动去挽留客