领导与管理培训课件

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1、第11章 领导与管理,第一节 领导概述,第二节 领导理论,第三节 现代领导理论的新观点,案例：领导者与企业精神,一个人能够改变企业的精神吗？任正非就是一个活生生的子，他证明了一个杰出的领导者可以重塑一个企业的精神！,观看视频,第一节 领导概述,返回目录,一、领导的定义,在诸多领导的定义中，存在一些领导现象的核心要素。它们是： (一)领导包含着过程要素。 (二)领导包含着影响要素。 (三)领导既包含群体要素，也包含情景要素。 (四)领导包含着目标实现要素。,基于这些要素,本书对领导作如下定义： “领导是个体在特定情境下，影响群体以实现共同目标的过程。”,二、领导者与管理者,问题思考,（1）什么是

2、领导？ （2）领导者与管理者有何不同？,第二节 领导理论,返回目录,一、领导特质理论,传统特质理论：领导者所具有的领导特质是那些与生俱来、生而具有的个人特点，没有这种持质的人不可能成为领导者。早在20世纪30年代，心理学家们进行了大量的研究，希望发现领导与非领寻者在人格、智力、社会和生理等方面的差异，不同的研究者提出了不同的领导者质：,(1)吉伯：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、具有自信心、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏感。 (2)斯托格迪尔(Stogdill,1999) ：领导者的身体特征，社会背景特征，智慧才能特征，人格特征，工作特征，社交能力特征。 (3)鲍莫尔：合作精神、决策能力

3、、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、承担风险、尊重他人、品德高尚。,(4)德鲁克(Drucker)：认为一个有效的领导者，在学习方面必须具备以下5个主要特征：善于利用时间；注重贡献确定努力方向、善于发现和使用人才、分清主次、集中精力、有效决策。,彼得德鲁克（1909-2005）,(5) 我国俞文钊教授：在调查研究的基础上，确定了中国企业领导者9项能力指标：进取心、分析综合能力(条理性、逻辑性、概括力、判断力)、敏感性、专业能力、口头表达能力、相容性、自学能力、工作效率、决策能力。,俞文钊（1935-）,现代特质理论： 领导者的特质是在实践中形成的，成功的领导者素质可以通过训练和

4、培养得以提高。 现代特质理论失败的启发： （1）特质理论仅仅把领导行为看作是个人行为，忽视了群体行为的互动作用，这种孤立的视角严重的限制了他们的研究视野，也导致了研究结果无重复性可言。,（2）特质理论无法确定各种特质之间的相对权重，只是罗列出了人类若干优秀的智力、人格和体征因素。然而，如果这些优秀的因素在非领导个体中也出现时，特质理论就无法做出合理的解释了。 （3）特质理论无法说明领导者所具备的特质和行为之间的因果关系。这样，他们也就无从解释为什么历史上许多具备优秀特质的领导者，但却并不是成功领导者这个显而易见的悖论。 （4）特质理论也忽视了情境因素。这就是特们陷入了究竟是“时势造英雄”还是“

5、英雄造时势”的哲学怪圈中，无力自圆其说了。,二、领导行为风格理论,（一）依阿华领导行为风格研究 勒温采用的研究方法是实验法，主要成果是揭示出了以下三种不同的领导行为风格。 1、独裁型领导行为风格 2、民主型领导行为风格 3、放任型领导行为风格,勒温（1890-1947）,（二）俄亥俄州立大学的领导行为风格研究： 他们提出了领导行为的9个维度： 1、主动 2、成员身份 3、代表 4、整合 5、组织 6、管辖 7、信息沟通 8、认可 9、生产,根据这两个维度，可得出领导行为的四分图：,从四分图上可看出： 最佳领导型属高组织、高关心领导，这种类型的领导，工作绩效高而且对团体成员的关心程度也高，属理想

6、型领导； 而低组织、低关心型领导，是最差的领导类型。这类领导工作做好，对团体的维系能力也很差，属淘汰型， 低组织、高关心型领导对团体关心程度及维系力强，但工作上属一般；高组织、低关心型领导一心抓工作，但对团体成员不太关心。,俄亥俄洲立大学的研究有其独到之处： (1)他们认领导和团体互动的角度考察领导行为。抓住了领导行为的两个最根本的环节：抓工作和关心人，从而使这一学说很有说服力。 （2)这一学说在方法上较为严谨。他们采用的因素分析方法具有数学上的严密性、逻辑性和客观性，为领导行为研究开辟了一条新的途径。 然而这一学说只划分出领导的类型，而没有进一步提出怎样选拔和培养领导。,(三)PM理论和PM

7、领导行为量表 PM理论是日本大坂大学心理学家三隅二不二于20世纪60年代初提出的领导风格理论。 PM理论认为，领导者在于执行两种能： 1、P功能(Performance)工作绩效; 2、M功能(Maintenance)团体维系。,M pM PM,pm Pm,图123 四种领导行为类型,典型类型： P型领导：企业目标型； M型领导：团体维系型。 一般类型： PM (高组织高关心)， Pm (高组织低关心)， pM (低组织高关心)， pm (低组织低关心)，,领导管理风格的模式：,PM领导行为问卷,三隅二不二的研究结果来自于他的“PM领导风格问卷”，此问卷由凌文铨教授修订并用于中国。称为“企业领

8、导行为评价调查表”。 此量表共含61项问题，包括两方面，十类因素：,凌文铨,1、领导的行为评价(由各级领导的直接下级评价)含以下两方面： (1) 领导的工作绩效(P因素)。 (2) 领导与团体的关系(M因素)。,2、本单位工作情境状况评价(由本单位参加调 查的全体人员共同评价) 含以下八个方面： (1) 工作激励 (2) 对待遇的满意程度 (3) 工厂福利条件 (4)心理保健 (5) 集体工作精神 (6) 会议成效 (7) 信息沟通 (8) 绩效范围,3、测试结果：得出的调查结果包括以下几个部分： （1）企业及每个单位的每个问题的平均值和标准差； （2）按年龄(或工龄) 性别、文化程度的不同类

9、目之相应的每个问题的平均值、标准差； （3）领导行为类型划分的结果和意义 （4）领导职能和情境因素变量的聚类分析结果； （5）诊断报告。,企业P分平均值 M 50 40,30 企业M分平均 20 10 0,10 20 30 40 50 P,（四）管理方格理论 布莱克和莫顿（Black & Mouton,1964）发展了领导行为风格的二维理论，称之为管理方格理论（managerial grid）。 二维”指的是“关心人”和“关心生产” 关心生产：领导者如何关心完成组织的任务。 关心人：领导者如何关心组织中为完成组织目标而努力的人。,三、领导权变理论,（一）有效领导者的权变模式 又称菲德勒领导模式

10、，它不但分出领导类型，而且把领导者的特点、行为及情境因素联系起来，从三个角度共同考察领导。 这个模式评价领导采取以下两个步骤： （1）用LPC问卷(最不受欢迎的共事者问卷)来确定领导者的领导类型。 （2）评定所处的情境因素,表122 LPC的评定指标,表123 八种领导情景类型划分,图122 领导型态与情境类型的关系图,（二）情境领导理论 赫塞和布兰查德相信下属接纳或拒绝领导者的命令，或者下属的行为和活动直接影响着领导者的领导效能。 “成热度”定义：个体对自己的行为负责任的能力和意愿。包括两大要素：工作成熟度与心理成熟度。,情景领导理论的两个维度与菲德勒模式相同，即工作行为和关系行为。赫塞和布

11、兰查德指出，每一维度都有高低之分，因而可以组合成四种典型的领导风格: （1） 命令型领导风格（高工作一低关系 （2） 说服型领导风格（高工作一高关系） （3）参与型领导风格（低工作一高关系） （4）授权型领导风格（低工作一低关系）,四、领导技能理论,（一）凯兹（Katz）等人领导技能： 1、文化适应性 2、沟通技能 3、人力资源开发能力 4、创造力 5、学习的自我管理,（三）Whetten和Cameron领导技能研究,Whetten和Cameron(1998)的10项最常见的技能： 1、 言语沟通 (包括倾听) 2、 管理时间和压力 3、 管理个人决策 4、 对于问题的认识、定义以及解决 5、

12、 激励和影响他人 6、 代表性 7、 设定目标和规划愿景 8、 自我意识 9、 团队建构 10、 管理冲突,接下来的研究以及相关的研究发现了和上述10条相类 似的技巧。通过统计技术，各类研究结果被结合到了以下有 效领导技能的四个范畴之内： (1)参与性和人际关系(如，支持性沟通和团队建设) (2)竞争性和控制能力(如，决断性、权力、以及影响) (3) 创新性和企业家精神(如创造性地解决问题) (4) 维持秩序和理性(如，管理时间以及做出理性决策),通过研究，Whetten和Cameron对上述各种领导技能进行了评价，指出了以下三种特征： (1)这些技能都是行为上的。 (2) 这些技能在不同的例

13、子中，似乎是相对的或者矛盾的。 (3)这些技能是相互关联的而又是重叠的。,问题思考,（1）请描述领导理论的研究脉络，评价各种领导理论的优势和不足。 （2）简要分析三种新的领导理论在理论视角上的差异。,第三节 现代领导理论 的新观点,返回目录,一、领导归因理论,领导归因理论（attribution theory of leadership）主要用于了解和解释领导行为原因与领导效能结果之间的关系。 领导归因理论的研究发现，一般来说，员工普遍会倾向于把领导者描述为具有某些特质的人，并且这些归因倾向是有现实根据的。 因此，在组织层面上，领导归因理论阐明了为什么人们常常用领导个人行为来解释组织目标绩效问

14、题。它可以作为当前我国政府实行的“领导干部问责制”的心理理论基础。,二、魅力领导理论,魅力领导：通过个人的力量对追随者们产生深刻而非凡影响的领导，这是一个古老的概念的回潮。魅力的概念或个人魅力可以一直回溯到古希腊哲学，并且被引入圣经，但它的现代发展归功于Robert House的工作。,基于对政治和宗教领袖的分析，House提出的魅力型领导者的特点如下： 具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化的样板。魅力型领导者的追随者认同领导者和他们的任务，显示出对领导者的无限忠诚和信心， 效法领导者的价值观和行为，并且从他们与领导者的关系中获得自尊。,研究魅力型领导，还应

15、包括对黑暗面的认识。魅力型领导者倾向于被描绘为伟大的英雄，有明显的道德特征：如表124所示。,表124 魅力型领导道德特征 道德特征领导 非道德特征领导,使用权力为他人服务 使用权力为个人利益服务 使追随者的需要和志向与愿景结合 提升自己的个人愿景 从危机中思考和学习 指责批评或相反的观点 激励下述独立思考并询问领导的观点 要求自己的决定被无条件地接受 开放的、双向沟通 单向沟通 培训、发展并支持下属，与他人分享见识 对追随者的需要感觉迟钝 依靠内部的道德标准满足组织兴趣 依靠方便的、外部的道德标准满足个人兴趣,变革型领导理论 变革型领导（transformationalleadership）作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作Leadership开始的。 伯恩斯将变革型领导定义为：领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。,利奥（Avolio et.al, in press）将变革型领导的行为方式概括为四大方面： 理想化影响力(idealized influence) 鼓舞性激励