流程再造与组织机构优化课件

《流程再造与组织机构优化课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《流程再造与组织机构优化课件（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、流程再造 与组织机构优化,石家庄助力管理咨询公司 李树青,第 2页,课程收益,了解什么是流程再造？ 流程再造对企业有什么意义？ 如何进行流程再造？学习掌握具体实施的步骤和方法。 我们的组织机构存在什么问题？ 了解改革组织机构的意义和具体实施方法。,第 3页,课程目录,1、认识流程再造 2、流程再造的意义 3、如何绘制流程图 4、价值流图绘制和价值流分析 5、绘制平面图与物流路线分析优化 6、工业工程IE 7、组织机构优化,第 4页,流程与流程再造,流程与流程再造的概念是20世纪90年代传入我国，已经越来越多地被广大企业所接受。 但是很多企业在实施流程管理时，由于对流程与流程再造的概念不清楚，导

2、致了管理上的失败。,第 5页,什么是流程？,流程就是为特定的顾客或特定的市场提供特定的产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。 流程和程序的的区别？,第 6页,程序：程序可以体现出一件工作中若干个作业项目，哪个在前？哪个在后？即先做 什么，后做什么。 流程：除了可以体现出先做什么、后做什么之外，还可以表示出每一项具体任务是由谁来做 ，即甲项工作谁负责？乙项工作谁负责？这样，若干个作业项目或若干个工作环节以及它们的责任人和责任人之间的相互关系便一目了然的表述出来了。,第 7页,1.1.2 企业流程管理综述,企业流程再造是20世纪90年代初期兴起的一种新的管理理念与管理方法。 企业再造的概念的创始

3、者米切尔.汉默说： “再造，就是对公司的流程、组织机构、文化进行彻底的、急速的重塑，以达到绩效的飞跃。” 另一位管理大师说：“再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织、结构进行快速、彻底、急速地重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。,第 8页,不妨这样记住：再造就是推倒重来！（Starting Over） 流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将一职能为核心的传统企业，改造成以流程为核心的新型企业。（包括组织再造和变革） 使原来不断产生暮气的企业重新焕发青春。充满生机和活力。 在中国推倒很困难，几乎没有成功的先例。（青岛某企业失败的案例）,第 9页

4、,1.1.3 企业流程设计的基础,外部基础：顾客（Customer）、变化（Change）、竞争（Competition）。 必须全面彻底地了解客户的需要，最大限度的满足客户的需要，不断适应市场发展变化的需要。 内部基础：企业的中长期发展战略规划。 如果企业没有制定中长期战略规划，则应先制定战略规划，然后再着手流程设计和再造的工作。,第 10页,1.1.4 流程管理对企业的意义,1.提高效率，增强企业整体竞争力 2.有利于企业形态的转变 计划经济向市场经济的转型。 目前我国大部分企业都是实行的职能式管理。应当转变为以流程为中心的新型流程导向型的企业。,第 11页,1.2 流程图的绘制,在了解了

5、流程和流程再造的基本概念，对流程管理的意义有一定的认识之后，企业的人员必须掌握流程的设计原则、方法，并在企业内部将其全面、彻底的推行下去，流程管理才会最大限度的发挥作用。,第 12页,理解精益思想,客户只愿为所需功能（价值）付费,识别创造价值的劳动； 不创造价值的动作； 应立即消除的浪费,创造价值的劳动应流动，不应迂回、停滞,以上游需求为准生产，而不是以上游原料为准生产,应持续应用前四项原则，不断优化改进,Just-In-Time,精益思想充分体现于JIT,第 13页,顾客确定价值,生产者主导,卖方市场,生产者确定价值,顾客主导,买方市场,顾客确定价值,生产者创造价值,顾客定义价值,以企业自身

6、为焦点,以顾客为关注焦点,第 14页,价值流程,原则：做有价值的事情 有价值：增值。客户愿意多付款是增值。经济效益和社会效益，企业存在的价值 我们每天的工作是否是有价值的？工作的分类,第 15页,我们每天忙什么？,4,2,3,1,价值,紧急度,小,第 16页,增值,企业经营核算时的三个公式： 利润=价格-成本 价格=成本+利润 成本=价格-利润 表面看三个公式没有什么区别，但却有本质区别。价格我们不能左右，但成本我们可以控制，利润是一个目标。,第 17页,成本,显性成本：材料成本、人力成本、管理成本等传统核算的成本 隐性成本：不能用传统核算方法进行核算的成本，如：质量成本，资金物流的周转率、各

7、种浪费的成本等，这些成本的危害隐蔽且损失巨大，（质量成本的冰山） 精益生产主要是降低隐性成本,第 18页,什么是浪费,定义: 在为顾客提供制品及服务时无法创造出价值的时间及空间 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,第 19页,“MUDA”一次是日语，类似于汉语的“木纳”，用汉语描述就是做事不动脑，出傻力，做无用功。 “MUDA”是指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动 “MUDA”耗用了资源但没有产生价值，实质就是负价值。 “MUDA”在企业经营中普遍存在，是利润的“隐行杀手”。5S与精益生产就是消除“MUDA” 为表述方便我们用“浪费”来替代“MUDA”,一

8、谈起工厂的浪费，我们往往首先想到的是跑冒滴漏，这些是浪费，但还有比以上更大的浪费我们视而不见： 从MUDA谈起,第 20页,企业生产中的七大浪费 Correction(再作业、返工) Conveyance(搬运) Motion(动作) Over-production(过量生产) Waiting(等待) Inventory(在库) Mistake（失误）,第 21页,制品不良的浪费,在某地点发生不良时需要重新作业或需要采取措施,而下一个工序的作业者就要等待.结果生产所需时间会变的更长，制品的成本会变的更高. 再作业或废弃不良时会发生费用浪费. 若是在组装工序发生不良时就需要分解的附加作业及重新再

9、组装另一个部品的作业. 一次就把事情做好。（许振超）,第 22页,等待的原因,设备不良 缺料 计划安排不合理 人员配置不合理 工序能力不匹配,第 23页,搬运的浪费,搬运不断不能产生价值，相反会降低价值：碰伤、损坏、人工 例: 与使用原材料的地方位置距离很远. 结果: 需要告诉搬运人员从哪里领资材要运到哪里. 使用的位子以外还需要另一个仓库. 需要附加的资材搬运工及装备.,第 24页,不正常的搬运,搬运是不增值的，但也是生产流程中不可缺少的环节。 定置管理（整顿）没有到位 没有实现流水线作业 工序或工位有半成品积压，没有实现一个流生产 不良品多 专职的搬运人员（老拌）。取消专职的搬运人员，将搬

10、运作为操作人员的工作内容。 没有实现拉体系,第 25页,资材搬运(继续),推的方式很难容纳变化. 结果在生产部署中会堆积没有必要的在库. 而后工序所需要的部品会短缺.,第 26页,资材搬运(继续),相反“拉体系”是只有最后一个工序接受生产计划. 各工序为保证后工程生产只保留最少的在库. 这种拉体系会使各工序在原有的在库数量中只补充生产给后工序出库的数量. 各工序把后工序出库的数量作为先工序生产即可.,第 27页,资材搬运,传统的制造方式是所有的部署都是根据生产计划生产. 所有的工程生产自己该生产的部品后送到下一个工程. 这就是一般说的推体系.,第 28页,拉体系的作用,大幅降低在制品,防止批次

11、质量问题,及时发现效率瓶颈,第 29页,过量加工的浪费,在制造及组装工作中做顾客并不期待及要求的作业. 工位划分过细，增加产品流动环节 工序间的协调和连接 工序中能力的不均衡 产品的过分加工。用金子做饭碗。6对传统制造业是否有必要？产品做到合格即可,第 30页,作业分类 附加价值 - 顾客真正需要支付的. 辅助作业 - 需要做的 浪费 - 不提供任何价值及服务.,“浪费要解除: 辅助作业要减少”,附加价值,浪费,辅助作业,作业,动作,动作的浪费,尽量减少在制造中无法增加价值的所有使用时间. 在增加价值的作业中没有必要的动作.,第 31页,常见的12种动作浪费,两手空闲 在具体操作作业中，出现两

12、只手均无事可做的时间段的浪费 单手空闲 在具体操作作业中，出现一只手无事可做的时间段的浪费 作业动作停止 在具体操作作业中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的 浪费 动作太大 动作幅度超出“经济动作”范围，从而导致浪费 步行多 空手等无价值的步行的浪费 左右手交换 因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取过程中必须进行左右手交换的动作的浪费,第 32页,常见的12种动作浪费,转身角度大 超出“经济动作”范围而导致的浪费 移动中变换“状态” 因零件、工具等放置位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费 不明技巧 不了解作业技巧而导致的时间浪费 伸背动作 超出“经济动作”范

13、围而导致的浪费 弯腰动作 超出“经济动作”范围而导致的浪费 重复/不必要的动作 因操作顺序设置不合理，导致重复的或不必要的各种动作浪费,第 33页,动作浪费,以上的12种动作浪费，早在100年以前美国的吉尔布吉斯夫妇就进行了深入的研究，也是IE工程的基础。四方国家能快速发展，是有它的道理的，（50年代美国的汽车），我们中国呢？ 精益生产的管理专家们认为：一般来说作业者有一半的时间是“无效的”，也就是说推行精益生产可以节省一半的人力。,第 34页,库存的浪费,商品新定义：马克思：用于交换的产品 新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之

14、源.（在制品的积压） 追求零库存，从限量库存开始做起，水落石出，暴露企业问题 库存的分类：原材料库存、半成品库存、成品库存、废品库存,第 35页,35,优化生产流程，平衡生产节拍,产量与生产效率管理 你的最大产能是多少？ 阻碍产能提升的因素有哪些？ 认识生产节拍（案例） 如何通过节拍平衡提高产量？,第 36页,资产与负债新理念,传统理念，资产：企业出资购买的；负债：企业的应付帐款 传统资产：厂房、设备、库存、人员等 现代理念：张瑞敏，除了品牌，其他都是负债。我们，具有增值潜力的才是资产，其余都是负债 现代资产：品牌、地产（现在）、具有发展潜力的员工,第 37页,生产价值流分析,生产流程的层次：

15、 流程分析 工序分析 工步分析 动作分析 案例：生产操作规程,第 38页,生产流程描述,根据产品结构划分工序 各工序的排序 辅助工序 产品分类（结构型产品、流程型产品）,第 39页,焦点放在（瓶颈）上,虽然所有的工序生产能力达不到顾客的要求,但造成最大影响的工序是加热工序. 生产需要费用.不要想着一次中断作业全部交换,而是要竖立活动计划.,第 40页,顾客的需要满足后,焦点放在工序稳定性,减少费用,提高灵活性,开展持续的改善活动. 寻找可以减少工序在库的方法. 制定缩短等待时间的目标.,第 41页,生产流程分析与改进（流程再造） 流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。 生产流程设计 生产流程分析方法

16、 生产流程分类 流程时间分析（时间流） 21世纪生产流程 开拓业务流程 开拓工作流程,第 42页,提高公司的竞争力. 改善工作环境. 提高管理者和作业者之间的信赖度. 满足顾客.,理解价值流分析的益处,第 43页,价值流程图与精益生产实施,价值流程评估是系统实施精益生产的重要第一步，通过价值流程图，展现出工厂当前整个物流，设备，操作等状况的一个快照，得出过程中的增值和不增值的步骤。运用中必须注意的是： 第一，以某一个产品的完整制造流程为分析 第二，流程和数据是实际的，实测的，而不是理论的。 第三，特别注意半成品(WIP)积压数量 第四，一定要有所分析产品的产能（一般以天为单位） 第五，库存积压要转化为时间 第六，要包括产品换型/设备停机和维护的次数和时间,第 44页,实现精益生产 首先应该做价值流诊断 它可以明确地告诉我们企业的现状及目标 避免陷入精益方法的泥潭里,第 45页,一、定义价值 了解什么是客户真正需要的，并重新定义价值的内涵 二、现状调查 用现场观察和部门访谈的方式，收集和整理企业现状信息