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1、质量模块二 采购质量管理的内容和原则,黄金海岸 2015.10,一、采购质量管理的内容,采购部门的管理 对供应商的评估和认证 采购质量谁体系的建立和运转,一）采购部门的质量管理,1、物料采购供应的计划工作 2、物料采购供应的组织工作 运输与组织到货 验收 存储 供应 3、物料采购供应的协调工作 4、物料采购供应的控制工作,二）供应商的评估和认证,1、供应商评估 2、建立供应商评估指标体系 3、供应商分类及评估 现有供应商 潜在供应商,三）采购质量认证体系的建立与运转,1、对选择的供应商进行认证 2、对供应商提供的样品进行试制认证 3、对供应商提供的小批量物料进行中试认证 4、对供应商提供的批量
2、物料的批量认证 5、保持动态平衡 6、以质量为前提,二、采购质量管理的原则,适当的质量 适当的数量 适当的时间 适当的地点 适当的供应商,模块三 采购质量管理的基本方法,一、调查表法 1、投降位置调查表 2、不合格品项目调查表 3、矩阵调查表 可先参考他人的格式制作新的调查表，使用时如不合用就进行改善 越简单越好，因为容易记录，可以用最短的时间将现场资料记录下来 查验的事项应清楚，使记录人在记录问题的同时，就能明白所登记的内容。 设计可防范记录时发生错误的调查表，以免影响日后统计分析的真实性。,二、因果图,1、因果图的概念：鱼刺图。 2、因果图的作图步骤（P100） 3、注意事项 因果图只能用
3、于单一目的的分析研究，一张图只能针对一个主要的质量问题。 寻找影响质量结果的因素时，要集思广益 因果关系的层次要分明 要因一定要确定在末端因素上，不应该确定在中间过程中 对末端因素应进行论证，对应在对策表上。,计划物流部,鱼骨图,鱼骨图,计划物流部,9,计划物流部,鱼骨图,1953年，日本管理大师石川馨先生所提出的一种把握结果（特性）与原因（影响特性的要因）的极方便有效的方法。,10,计划物流部,鱼骨图,因其形状很像鱼骨，是一种发现问题“根本原因”的方法， 透过现象看本质的分析方法，也既称为“鱼骨图”。,11,计划物流部,鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题及潜在的根本原因。,
4、12,计划物流部,它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。,13,计划物流部,用提问自己：问题为什么会发生使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。,14,计划物流部,能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。,15,计划物流部,使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案。,16,计划物流部,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并在图中标出重要因素的就称“特性要因图”或“因果图” 。,17,计划物流部,头脑风暴法：一种通过
5、集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。,脑力激荡法！,18,计划物流部,6要素:,6M,19,计划物流部,鱼骨图的三种类型,各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。,鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写。,整理问题型,原因型,对策型,鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写。,20,计划物流部,鱼骨图的基本结构:,特性/结果,人,测,环,法,机,料,中间原因,21,计划物流部,鱼骨图绘图过程：,B、画出大骨，填写大要因,A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨,要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行,D、用特殊符号
6、标识重要因素,C、画出中骨、小骨，填写中小要因,22,绘制鱼骨图应注意的事项: 要把握脑力激荡法的原则，让所有成员表达心声； 列出的要要给予层别化； 绘制时，重点应放在为什么会有这样的原因，并依照5W1H的方法。,计划物流部,23,计划物流部,鱼骨图,召集相关人员。 召集和此问题相关有经验的人员，人数最好是4-10人。,步骤1,步骤2,挂一张白纸，贮备2-3支色笔。,24,计划物流部,鱼骨图,由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上， 中途不可批评和质问。（脑力激荡法）,步骤3,步骤4,时间宜掌握在30分钟-1个小时，搜集20-30个原因则结束。,25,计划物流部,鱼骨图,将所搜集的
7、要因，经大家讨论加以排序，人为影响大的给予圈上一个红圈加以注记。,步骤5,步骤6,与步骤5一样正对圈上一个红圈的，经大家讨论认为更重要的，则可以再加上一个圈注。,26,计划物流部,鱼骨图,制作一要因分析表，去除未上圈的，圈数越多的列位最优先处理。,步骤7,注意,特性要因分析提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作有经验者。,27,计划物流部,鱼骨图,例表,28,计划物流部,鱼骨图,【例】某工厂一台A12卧式车床，加工A3和W5两种工件，采用交替加工方式，但是每次换线准备时间都过长，不能满足生产节拍的要求。因此利用鱼骨图分析并采取相应改进措施。,组织相关人员展开讨论，从人、机、
8、工装、法、环、测。,29,低 客戶 滿意度,沒有得到 應有的服務,產品品質低劣,收費過高,客服的回答錯誤,收費結構,客服電話等候 的時間過久,材料 不好,員工 無法勝任,設計 拙劣,行銷成效不彰,材料的 成本,顧客滿意度偏低的原因,魚骨圖,例：兒童缺乏閱讀興趣,展开类型(1): 按五大要素,展开类型(2): 按工序项目,钻孔,下料,扩孔,磨孔,铰孔,刀痕,刀具材料,刀具磨损,牌号,成份,乳化剂,研磨剂,刀具刃度,技术,孔 粗 糙 度 达 不 到 要 求,乳化剂,技术,车,走偏,展开类型(3): 按原因罗列,工具头 间隙大,铁屑清 除干净,油泵压力 不足,刀具 硬度低,比例界限 范围大,量具失检
9、,控制治炼,阀芯磨损,磨刀退火,油泵渗漏,材料选用不当,孔 粗 糙 度 达 不 到 要 求,吃刀深度 不一致,工人技术,润滑油 配比不准,测量 误差大,机床振动,间隔过大,作图步骤:,2) 确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过程或主要在原因;,3) 从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目;,4) 根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因(作适当标识)为止。,1) 明确问题的内容;,方法,环境,机器,人員,原物料,变形?,案例分析:,冲床,能力不足,杂事多,作业不规范,如 何 提 高 换 线 调 整 效 率 ？
10、,调整方法不统一,设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,偷懒,怕累,怕麻烦,凭经验,技术不足,意识差,新人,经验少,心情不好,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,5,6,4,3,2,1,7,1.结果的描述应是“为何”,而不应是“如何”;,2.主要因素应加框表示;,5.主观原因展开意义不大;,4.没有原因项目,何来展开;,6.此项应归属“机器”方面;,3.使用箭头符号;,7.此项与“机器”无包含关系;,9,8,8
11、.选定项目应为最底层内容;,9.划水平线与60度斜线;,冲床,能力不足,杂事多,凭经验,为 何 换 线 调 整 效 率 低 ？,调整方法 不统一,X设备,老化,漏油,损坏,不规范,未保养,损坏,机器,其它,方法,人,调整不当,技术不足,意识差,新人,经验少,冲床调度不够,设备不足,架料机损坏,判断错误,材质差,材厚不一,用错,材料,送距,太长,太短,收料机,感应不灵,不通电,脱料,太迟,太早,时机不当,未教育,夹料,太松,无标准,太紧,工作,案例分析纠正结果:,机器检出能力不足, 特性要因图,检查员技能差,不能检出不良,对检查标准理解不够,（ICT、F/T、VT-WIN、VT-MUS）,人,因
12、果图 案例1 QQ圈,机,法,检查标准书内容不明确,无实物样板,异常信息没有传达到现场,因果图 案例 ,因果图 案例 财务,因果图 案例4 设备科,为 何 交 货 延 迟,制造,人,金额,物品,交货,没有生产计划配合,沒有式样生产条件不好,订货情报掌握不确实,沒有交货意识,利润低,运送成本高,庫存安全量低,方法不明确,存放位置不足,单方面的决定,交货期短,數量少,没有交货计划,特性要因圖,找 原 因,计划物流部,鱼骨图,43,计划物流部,实证研究,44,计划物流部,实证研究,45,计划物流部,万事皆有因: 问题无时无刻不在我们周围。 问题它是大多数人不愿意碰到的“朋友”。 我们需要持着找朋友的
13、态度来找出问题发生的原因。 考虑对特性影响的大小，和对策的可能性，深究要因（不一定是最后的要因）。 追查要因的时候，要由全员讨论决定。,46,计划物流部,分析步骤5-7补充: 因果分析是一种小组技巧，其基本程序： (1) 确定问题或特性 (2) 确定主要问题的类别 (3) 根据原因类别,确定中间原因 (4) 确定最有可能的原因 (5) 采取改善措施 (6) 用实验证明（实做）,47,计划物流部,分析的要点: 、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人、机、料、法、环、测”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物、环”层别，应视具体情况决定。,48,计划物流部,、大要因必须用中性词描述(不说明
14、好坏)，中、小要因必须使用价值判断(如不良)；,49,计划物流部,、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；,50,计划物流部,、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；,51,计划物流部,、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。),52,计划物流部,、 选取重要原因时，不宜超过7项，且应标识在最末端原因并作排序。,53,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,*,*,*,*,*,*,手绘，可编辑定点,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TEXT,TE
