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1、1,劳动和社会保障部职业技能鉴定中心 中 央 广 播 电 视 大 学,通用管理能力基础级 资源与运营管理（上）,深圳开拓者培训中心,2,完整体系介绍,3,第一单元 招募并留住伙伴,熟悉招聘的过程 掌握工作描述的技能 掌握面试技能 能够成功安排就职 帮助新员工尽快适应,4,晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理下并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其它部门经理有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。由于公司的快速
2、发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。 03年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。,5,小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的置后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道
3、他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。” 小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。” 小夏：“你以为我没说，催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。” 小梁：“那你就只能缓缓。” 小夏：“缓，我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种
4、招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！”,6,招聘的过程,7,工作描述和人员规范,该项工作的主要目的 该项工作的主要任务 该项工作的范围,与该项工作直接相关的技能、知识和能力 候选人应具备的工作经验和类型 与该项工作相关的个人品质或个人情况的详细信息,8,完整的面试过程,介绍面试过程 带领候选人参观办公地点 提供有关公司和该项工作的背景信息 核对申请表或履历上的信息 询问一些深层次的问题以进一步了解候选人 解释工作期限和条件（薪资、假期、工作时间等） 询问候选人是否有疑问 询问他们是否对该项工作有兴趣 告诉他们何时面试结果能出来以及怎样通知他们 如果候选人有面试支出，解释如何报销
5、感谢他们来参加面试,9,面试陷阱和面试要点,根据外表和言行贸然下结论 根据自己的好恶 逻辑错误 肤浅 疲劳 说得太多 使用行话,过程公正 使用同一标准 所有人参加同样测试 使用评分系统 确保所有决定都是客观的 保留记录和资料,10,就职安排内容,与公司有关的信息和情况 解释他们的工作 将他们介绍给同事和经理们 填写档案和其他的职工登记表等 解释公司的规定、纪律和投诉程序 提供健康、安全和灾难意识方面的培训,11,为员工安排指导伙伴,12,帮助新员工尽快适应,注意观察，留心新员工不适应的迹象 指导伙伴的关系要维持至少两个月 要耐心，新员工适应要花一定时间 确保目标是可行的 预留与员工谈话的时间
6、不要让他们感到厌烦 向新员工提供了他们所需的支持,13,第二单元 财务表现,了解和掌握基本的财务概念和术语 掌握成本计算的方法 掌握基本的预算方法 掌握差异分析的概念和方法,14,美国为什么要攻打伊拉克？,世界一切争端都是为了争夺利益和资源，而核算利益和资源的方法就是“财务管理”,15,几个重要概念,成本 利润 现金 所有者权益,财务会计 成本会计 管理会计 计划和预算会计,16,任何活动都有帐目，来学习财务的6大要素,17,财务与业务整体的关系,18,几个重要财务报表,现金流量表 损益表 资产负债表,19,成本的类型,20,利润计算,21,单位成本定价模式,22,项目成本模式,23,平衡收支
7、分析,24,其它成本计算方法,25,预算的地位,26,预算过程,27,预算中的错误和改进措施,没有事实根据的假设 没有依据地对生产力高估 以以前的数据为准推论 为了平衡临时砍掉某些项目,围绕关键性假设展开精确分析 考虑一套应急措施 对新生事物或变化理性判断,28,造成差异的原因,计划的不周 业务的改变 价格和成本的差别 效率及生产力的原因 意外或计划外开支,29,平衡的关键,减少浪费 提高效率 改善质量,30,第三单元 工作环境,理解安全和健康的意义及基本法规 担负健康和安全责任 能够进行风险评估 掌握按防患原则行事的方法,31,安全和健康管理的意义,健康的劳动力是愉快而又多产的劳动力 不发生
8、事故的工作场所意味着较好的工作环境 削减事故耗费有助于提升劳动生产率 有利于提供优质的产品和服务 以人为本，以客户/股东为中心 可以增强对外交流与合作 有助于树立组织的对外形象,32,健康和安全的责任,提供安全的工作环境 保证材料的安全使用、处理和运输 提供相关信息、指导和培训 保持安全工作场所 提供健康环境和福利设施,对工作场所进行风险评估 建立健康和安全计划 参与健康和安全活动 对危险情况做出安排 进行合作协调,33,健康和安全管理责任,目的和目标 由法人代表签名的改进健康与安全的目的、目标声明 责任 员工的责任 “专门人员”（如急救人员、消防管理员等）的责任 管理措施 健康与安全标准 健
9、康与安全文件 个人使用的防护设备 急救安排 管理系统 事故报告及调查系统 风险管理 职业健康管理,34,健康安全文化的要素,35,领导和员工的责任,维护机器和设备的安全 做出适当的规定 确保有害物质正确处理 对重大危险进行风险评估 报告并调查事故 提供需要的信息、培训 与工作场所的每个人合作 与相关小组进行交流 计划、实施、监控并检查 协助处理健康与安全事务,关心自己和他人在工作中的健康安全 努力合作，履行法律义务 遵循安全规则、系统和程序 正确使用工作设备 及时汇报工作场所的健康与安全隐患,36,风险评估表,37,防患的原则,如果可能，避免事故发生 在不能避免风险，进行风险评估 个性化评估
10、利用技术使工作场所更加安全 把劳动保护的措施放在优先的位置 确保每个员工知道和理解他们的工作任务 建设健康与安全文化,38,第四单元 资源配置,熟悉资源管理的概念 掌握制定计划的方法 了解采购流程的概念 掌握各种调度技术 掌握库存管理的方法,39,资源的类型和限制,原料 设施 数据 资本 劳动力,数量和质量 可行性和成本 部门的限制,40,资源管理流程,计划 预测 资源计划 调节需求 供应商选择,组织 采购流程 存货组织 调度 调度技术,监控 存货控制 维护 执行控制 记录保存,41,预测技术和方法,时间序列分析 趋势和发展模式 周期 季节影响 随机事件,前导指数法 得尔菲法 客户意图调查,4
11、2,制定计划的方法,不论需求如何变化， 产能水平保持不变的水平,等产量计划,产能必须根据需求而变化,把需求高峰转化和缓和， 使之与产能相适应,需求跟随计划,需求控制计划,43,供应商的选择,44,服务品质协议,45,采购流程,46,存货组织,47,调度概念、种类和技术,组织资源的精华 保证合适的资源在合适时间送到合适地点 工作调度 存货调度 生产调度,计划图 甘特图 项目管理软件,48,存货成本和订购方式,储存成本 折旧成本 营运成本 组织成本,49,存货控制系统,50,总结,本书介绍了在企业中充分而有效地利用人、财、物这三个方面基本资源的概念和方法 企业必须挑选合适的人才、使各个工作岗位的人
12、员能够更好地发挥其能力 掌握一些财务预算和财务分析方法，对管理者来说也非常重要 同样，管理者也必须能够做好资源管理、资源计划、资源组织和资源控制的工作 本书还专门讨论了工作中的健康和安全问题，这充分反映出以人为本的先进管理思想,51,劳动和社会保障部职业技能鉴定中心 中 央 广 播 电 视 大 学,通用管理能力基础级 资源与运营管理（下）,主讲人：,52,体系的理解,53,第五单元 客户和质量,掌握质量的概念 了解客户需求 运用质量管理原则 保证产品和服务质量 持续改进,54,质量的概念及为什么要重视质量,改善产品和服务状况 改善健康、安全和环境 造成更好的工作氛围 提高公司声誉 得到客户信赖
13、,55,ISO的质量管理原则,第1项原则，以客户为中心 第2项原则，领导作用 第3项原则，全面参与 第4项原则，过程方法 第5项原则，管理的系统方法 第6项原则，持续改进 第7项原则，基于事实的决策方法 第8项原则，互利的供应链关系,56,全面质量管理,满足内部和外部客户的需要和期望 将质量管理活动延伸到更大的范围 持续改进 动员员工参与质量管理 高级管理层的参与 完善质量管理系统、标准、检测和工具,57,客户及其需求,费用 产品效能和服务 信息沟通 供货及时 可靠性,服务快速 灵活周到 可以选择 环境舒适安全 服务友好完善,内部客户,外部客户,58,员工参与的意义和形式,员工通过理解获得鼓励
14、，为实现共同目标而努力 按照统一的标准评价、协调并实施各种活动 最大限度减少各个层次之间的不良的和错误的信息传递,工作丰富化 工作扩大化 岗位轮换 班组自治,59,保证产品和服务质量的步骤,60,衡量质量的五项标准,质量 达到需求 速度 高效快速 值得信赖 准时做到 灵活性 能适应需求的变化 费用 有效合理的成本控制,61,持续改进的要素,所有层次参与 即需即取 零缺陷 质量例会 合理化建议 消除废弃过程,维持最优过程 引入标准化 缩减雇员数 鼓舞士气 加快循环 自动化,62,PDCA循环,规划：Plan,操作:Act,执行:Do,检查:Check,63,第六单元 促使变革进行,能够分析变革原
15、因 了解变革接受周期 掌握抵制变革的原因和解决方法 掌握力场分析方法 掌握变革三阶段模型,64,相信自己是一个雄鹰,一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。 这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。 主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！,65,激进式变革和渐进式变革,重大的/根本性的/组织的 转变性的 非连续的 自上而下的
16、,细微的 递增的持续的/不间断的 自然发生 / 自下而上,66,变革分析,67,变革中的角色,68,应对周期,高,低,69,抵制原因和减轻抵制的方法,认为是强加于人的 认为变革行不通 认为变革的理由错误 认为别的方式更好 不信任提出的人 对变革缺乏了解 害怕自己受到威胁,及早协商 不强迫 了解不同意见 找到抵制原因 让大家参与决策 沟通、沟通、再沟通,70,变革计划的六个环节,71,变革力场分析,72,变革的三个阶段,解冻 破除做事 的老方法,变革 采取新的 做事方法,再结冻 把新方法 固定下来,73,变革领导模型,74,不同的领导风格,75,第七单元 解决问题和决策,掌握分析问题的方法 掌握鱼骨图和六顶思考帽的方法 掌握解决问题的技巧,76,什么是问题,77,对问题的分析,78,鱼骨图,79,W5H,发生了什么（What） 发生在哪里（Where） 关系到谁（Who） 何时发生的（When） 怎样发生的（How） 为什么会发生（Why）,80,评价标准,81,制定决策的技巧,逻辑思维 水平思考 直觉
