部门目标设定与工作分配讲义

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1、Quanta shanghai,1,自我介紹,徐琰 人才资源处培训发展课 上海人 29岁 从事培训行业6年 已婚已育 理想的职业是小店老板娘 最讨厌的事情是上课 最喜欢的人是女儿,部门目标设定 与工作分配,精英计划初阶培训系列课程,Quanta shanghai,3,团队成员在协助订定自己的标准时，往往会低估本身的成就潜力。 _同意 _不同意 （部属订立的目标低于主管的） 有效的计划能产生有效的管控。 _同意 _不同意 并非所有绩效标准都能明确叙述并加以衡量。 _同意 _不同意 （不可衡量的即不可作为绩效标准） 最佳的计划是松散而有弹性的。 _同意 _不同意 （可以是有弹性变化，但不可以是松散

2、的） 通常没有足够的时间，可以进行有效的规划。 _同意 _不同意 （这是最基本的管理职能） 规划的重要性依组织不同、部门不同、团队领导人不同，也会随之而改变。 _同意 _不同意 （规划很重要，可以内容形式上的不同，但一定要有）,课前练习：认知检测,Quanta shanghai,4,课前练习：认知检测,不一定所有的计划都要写下来。 _同意 _不同意 （好记性不如烂笔头） 大多数团队成员不喜欢有明确的绩效标准。 _同意 _不同意 （明确绩效标准，确定努力方向） 整体长期目标确立之后，有效规划的第一步，就是运用以SMART为原则的绩效标准 之相关词汇，来订定绩效目标。 _同意 _不同意 明确的绩效

3、标准有助于团队领导人评量团队成员的绩效表现。 _同意 _不同意 时间表就等于计划。 _同意 _不同意 （计划还需有明确的衡量标准，时间只是其中一项） 让两名团队成员共享一种绩效标准可以加强团队合作。 _同意 _不同意 （根据占有资源和引导方向不同而定，应因人而异）,第一章： 工作分析,Part 1,Quanta shanghai,6,主管的职责,运用有限的资源，创造最多的合理成效； 透过他人把事情做好。,什么叫管理？ 资源和人力的分配。要运用有限的资源创造最高的合理利润或是绩效表现。 透过别人把事情做好。升任为主管后，绩效不是个人表现，而是根据整个 部门的表现。这是一个重要的改变：从今以后，透

4、过别人把事情做好。,Quanta shanghai,7,管理系统图,企划,组织,领导,监督,Quanta shanghai,8,管理系统图,分享一个故事： 某科技公司里有个搞秀展的专员，他要求说能不能升上来当主管，大中国总部主管觉得他有创意，但做事没有组织，所以拒绝他。这个人就跳槽到IBM当经理，大中国总部主管就觉得挫折、有点后悔，觉得自己的决定是不还是不对？ 现在请教各位学员的看法：一个部属工作认真、有创意，但做事没有组织，你决定不升他作主管，各位觉得是对还是不对？,做主管，基本上企划能力非常的重要，或者说是策划的能力。策划在预测部门未来的发展、设定目标、预算规划、工作前景,Quanta s

5、hanghai,9,管理系统图,组织有所谓的四個時期： 形成期 Forming 风暴期 Storming 发展期 Developing 表现期 Performing,员工表现不好，可能是团队发展阶段的问题。梁山泊108个好汉，每个新人来都会吵一次，要排辈份论资历评表现。 主管要根据团队/组织当前所处的时期，辅导和帮助部属进入表现期。,Quanta shanghai,10,管理系统图,领导在做什么？ 基本上在处理人的问题，管理与领导有什么区别？请学员说明一下,你会听主管的话，因为是他在打你的考绩， 但有一天他换部门，你不见得会听他的。 如果具备领导力的人，即使你换了部门，仍然也会听他的话。,领导

6、就是影响他人朝着你的目标前进去完成任务。 不靠职位上的权力，而是靠个人的影响力。,Quanta shanghai,11,管理系统图,如果公司规定好，所有事情都按规定发生，这时也就不需要主管了。所以，员工不照规定做，这是很正常的现象。员工有时图方便，只按自己想的去做，主管有时也在打杂，需要不断提醒员工按照规定做事，周而复始不断提醒，这是对公司制度的维护。,交通规则大家都知道，但并不是每个人都遵守， 世界上如果没有坏人要警察干嘛。,Quanta shanghai,12,管理系统图,资源,预测,竞争者情报,订定目标,规划,工作分配,预算,订定工作程序,发展组织结构,建立工作关系,授权,领导,沟通,问

7、题解决,激励,甄选人才,发展人才,绩效管理,评估绩效,纠正错误,Quanta shanghai,13,为什么公司要指派我到这个职位？,在组织结构中，为什么公司要指派我担当这个职位呢？换句话说，这个职位的价值是什么？假如没有这个职位的话，公司会发生什么结果？ 有了这个职位，我又能对公司有什么贡献呢？ 主管就是负责运用公司所给予的资源，做有效的分配，控制其运用以求最高绩效的表现。而绩效的具体数字，就是公司在会计年度终了时，所获得的利润，或是投资报酬了。,有一个公式可以帮助说明职位存在的总体目标 Job Title (Position Purpose)= What + Why,Quanta shan

8、ghai,14,关键性的工作项目,共通性,专业性,生产(OEM, ODM, OBM),销售(Marketing & Sale),人事(HRM),研究发展(R&D),财务 (会计)ABC,BSC,EP,项目特别企划 应兴应革事项 行政管理 支持其它部门和同事 提升部属的绩效 个人发展和启发,Quanta shanghai,15,关键性工作分析,例行事务 （熟练）,发展工作 （创意）,自我启发 （自己）,人力开发 （部属）,做事精明,做人英明,圆,Quanta shanghai,16,主管的价值,多作发展工作 少作经常工作 不断培养部属 不断自我启发,部属能力（发展例行）,自我启发,Quanta

9、shanghai,17,小组练习：工作分析,组名 : 职称 : 例行性工作 发展性工作 人力资源发展(部属) 自我启发与发展(主管),%,完成日,第二章： 目标设定,Part 2,Quanta shanghai,19,设定工作目标,没有目标的人往往,被有目标的人所领导,Quanta shanghai,20,为什么要设定目标 ?,有目标使工作有方向感 有目标可以知道如何改进绩效 目标的达成可以获得满足感和成就感 目标的达成可以建立信心,Quanta shanghai,21,设定工作目标的阻力,我的目标又不是我自己决定的 想到要达成目标，压力就很大 如果没有达到目标会感觉很难过 达成目标还会有更多

10、更高的目标 没有目标，还不是一样过得不错,Quanta shanghai,22,GAME：堆高塔,游戏对象： 3人一组：1名操作员、1名指导员、1名观察员 每组25块积木，每次只能堆一层，每层一块积木，以堆的层数最高为胜。 游戏说明： 操作员用平常不习惯的手，蒙眼、单手堆高塔。 指导员只能发出指令，指导操作员堆高塔，不得接触任何积木。 观察员到各组观察，监督其他组按规则进行。 每次比赛3分钟，共进行3轮，每轮比赛前1分钟报出此轮目标数。,Quanta shanghai,23,GAME：堆高塔,计分说明 目标订了15块，达到则每块得2分。即，152=30分 超出目标的部分，每块1分。如达到18块

11、，则15231=33分 未达目标，则实际达到的块数每块得2分，未做到的部分，每块扣3分。如只达到13块，则为1322320分 以最终块数来计算，一层两块只计一块。,Quanta shanghai,24,堆高塔的启示,越高的目标能带来越高的绩效 越明确的指示能带来越高的绩效 鼓励压力潜力 责备压力阻力 目标设定应该根据实力（能力潜力阻力） 及早发现问题才能进行危机处理,Quanta shanghai,25,目标的特性,总目标与各单位目标相呼应 目标由最高主管到最基层主管相串连 目标应明确使各阶层人员了解且接受 目标须结合各部门的资源于一体 目标要能激发创造力, 提升绩效,Quanta shang

12、hai,26,设定目标的特性,Specific 具体明确 （目标的设定首先要明确，也就是有具体的行为，可以执行，而不是写一个类似愿望的说词。） Measurable 可以数量化 （可以量化是目标重要的特征，因此所有以数字代表的说词，都是量化的参考。） Attainable 能够达成的 （所谓能达成的目标，是指在目前的资源条件下，预期完成的成果，再加上15的结果。） Relevant 与目标相关的行动 （用一个带动词的句子，如：完成，拜访等，要与完成目标有直接相关的内容。） Time/Trackable 有时限/有迹可循 （目标要有实际完成的时间限制，在完成的时限内，还要设计检核点，以了解目标的

13、进度。）,Quanta shanghai,27,一个清楚的目标,我要 降低 率 至少10% 在年底之前,S 确定承诺/责任 M 使用动词 A 界定绩效范围 R 提供衡量标准 T 设定完成时间,Quanta shanghai,28,设定目标范例,部门领导人 在200X年底之前,将创新/服务工作的比重,提高20%(150万美元) 项目经理 在20XX年7月XX日前,训练所有部门员工正确无误地操作ABC项目控制软件,Quanta shanghai,29,设定目标范例,结合企业价值观/愿景 员工的健康就是企业的财富 明基电通 在三个月内，全体名员工要瘦公斤的脂肪,Quanta shanghai,30,

14、设定目标范例,工程技术人员 在200X年12月之前,加强本身结构计算的能力,以提升自己对工程团队的贡献 制造部领导 在会计年度200X年底以前,将生产不良率降低50%,并在200X年10月之前稳定生产良率,Quanta shanghai,31,改写练习,提高工作品质，改善工作满意度调查结果。 加紧赶工把产能增加10% 在年底之前，可以达到市场占有率30%。 保持吸收新知的习惯，年内读十本新书。,Quanta shanghai,32,设定目标的基本步骤,Quanta shanghai,33,主管为部属规划目标的步骤,将本部门目标分项举列 分析本部门各部属的工作能力 分配各部属工作项目与份量 为各

15、部属试拟目标 将草拟的目标交相试探、调和、平衡、修正各个人负担工作与工作量 再检讨目标项目与数值是否足够，目标内容是否具体，各部属工作分配是否平均。,Quanta shanghai,34,协商设定目标的基本技巧,讨论的场所，应力求安静、舒适、不受干扰。 主管的态度要诚恳亲切，创造轻松愉快的气氛。 保持平等及互助的立场。 倾听部属发言，不打断、不争辩、不露怀疑。 适当地称赞，诱导不善表达者多发言。 主管应向部属说明本单位目标范围与其重要性。 说明主管为部属所规划的目标。 表明达成目标的决心，以及克服困难的勇气。 逐一讨论工作项目、执行方法、一般条件、授权范围及如何达成目标的途径。 交换意见，听取部属的要求，讨论最适合的方法与步骤，使其完全了解与信任。,Quanta shanghai,35,协商设定目标的重点技巧,简要说明你对整体目标的看法。 记下部属对本身目标的看法，包括疑虑、想法、要求支持的事项等。 摘要记下有关绩效目标的协商内容，包括你对部属看法的反应。 摘要记下你和部属达成共识的绩效目标，特别注意是否符合SMART原则。 描述你如何确定部属会全心投入。 记下双方同