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1、运营转型宣传知识手册,逆风飞扬,1、什么是运营转型,运营转型是企业最高层为了实现极具挑战性的运营业绩目标发动的，有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。 运营转型就是“精益”转型，核心是“消除浪费，追求卓越”，是实现企业全面的、全方位的、可持续改进的管理变革。,2、开展运营转型对我们员工有什么好处,（1）开展运营转型，带来企业经济效益的增长；公司通过正向激励政策，按转型收益的一定比例对单位和个人进行奖励。这会使我们的收入得到保障并有所提升。 （2）运营转型通过提高产量和质量、优化产品结构、
2、减少浪费、提高效率，是通过增大分子来提高劳动生产率和盈利能力。这将使我们的就业风险得到降低。 （3）运营转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、掌握更多的科学方法和工具，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。这能使我们的职业空间得到拓展。 （4）运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业发展通道。这可使我们的职业发展机会得到增加。,3、运营转型转什么,简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通过转变观念改变行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念 和能力方面的转变，促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。由片面的向系统全方位，由局部缺乏跨部门协调向全局进行跨部门协调，由解决表面问题向根据目
3、标设定改进方向从根本上改进，由对短期效益的追求向搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化。,精益文化,转理念 转方法 转机制 转文化,4、运营转型与日常管理是什么关系,运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为，提升运营管理能力，所以运营转型就是日常的管理工作。我们要找准切入点，逐步将运营转型的理念、方法和工具自觉运用到管理的方方面面，防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。,5、运营转型五步法是什么,6、运营转型与以往的变革不同点对比,7、常识,（1）运营转型三大要素是什么？ 运营系统、管理架构、理念和能力,（2）运营系统致力减少的三种损失是什么
4、？ 浪费、波动性、不灵活性。,（3）七种常见的浪费是什么？ 浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。 一般来说，浪费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。 “过度生产”：就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。 “等候”：就是人员或设备等待上一个工作周期的完成。 “移动”：是指在各流程人员或物品不必要的移动。 “过度加工”：是指加工作业程度超过客户所要求的标准。 “库存”：是指没有附加价值的原料、在制品或成品。 “运送”：是指不必要的物料运送。 “返工”：是指一个流程的重复作业或补救工作。,8、常识,（1）生产波动性五大来源是什么？ 人员、设备、原料、流程/方
5、法、环境。 （2）全员生产维护（TPM）是什么？ TPM 意思是“全员生产维护”，是一种全员参与的生产维修方式，其要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。TPM 的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。,9、运营转型解决问题的工具,“五个为什么”根本原因分析、伯雷图
6、、鱼骨图、问题树、能耗桥、五步法等。,10、目视化看板的作用是什么,目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施。通过看板能够体现“一对多”，使信息能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题解决。,11、检查表,定义：检查表又叫调查表、核对表、统计分析表，是用以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。用来系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗略整理和分析；能使检查者按统一的方式收集资料，便于分析。 用途：适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等，它避免观察与分析同时进行，以记录代替记忆使观察深入，避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不明确因素。,实例,1
7、2、伯雷图,定义：伯雷图法 (Pareto)，又称排列图(Pareto Diagram,帕累托图)法、主次因素分析法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。 通常又称为“二八”原则，即80%的问题都是由于20%的原因造成，在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的原因，将原因发生的频率从大到小排列，可以形象地将问题的关键点集中在20%的区域 用途：排列图的使用要以层别法为前提，将层别法的项目从大到小的进行排列，再加上累积值的图形。适用于计数值统计，帮助我们抓住关键的少数及有用的多数，又称ABC图。,实例,13、鱼骨图,定义：鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone
8、 Diagram) 也称为因果分析图或石川图，就是我们通过头脑风暴法等找出影响问题的特性一些因素，与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。 用法：鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助团队开展头脑风暴，找出引起问题潜在的根本原因并将原因归类。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并攻克复杂难题。 注意事项：（1）使用所有潜在的原因都指向同一个问题.（2）可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可
9、能的潜在原因作记号.（3）当对潜在原因逐一过滤的时候，需要多问问为什么（5个为什么）,实例,14、直方图,定义：直方图又称柱状图、质量分布图，就是将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的面积对应于频数)；是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。 作用：(1)显示质量波动的状态；(2)较直观地传递有关过程质量状况的信息；(3)通过研究质量波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。,实例,如何判断直方图是否正常的形状： 正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两
10、边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体形状。如下图例：,实例,异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型，还要进一步判断它属于哪类异常型，以便分析原因、加以处理。下面介绍几种比较常见的：,孤岛型,双峰型,折齿型,陡壁型,偏态型,平顶型,实用范围：将无规律可循的资料分析出其规律性，可在正常的情况下预见可能发生的质量隐患。,15、散布图,定义: 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用以研究成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是特性一原因，特性一特性一原因的关系,是用非数学的方式来辨认某现象的测量值与可能原因因素之间的关系. 这种图示方式
11、具有快捷, 易于交流和易于理解的特点。 散布图的分类:1.强正相关（如容量和附料重量）,2.强负相关（油的粘度与温度）,3.弱正相关（身高和体重）,4.弱负相关（温度与步伐）5.不相关（气压与气温）,6.曲线相关。 散布图的应用： 当不知道两个因素之间的关系或在认识上比较模糊需要进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。主要用来(1)验证两个变量间的相关关系。(2)掌握要因对特性的影响程度。需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系，尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。,实例,16、瀑布图,瀑布图是由麦肯锡顾问公
12、司所独创的图表类型，因为形似瀑布流水而称之为瀑布图( Waterfall Plot)。此种图表采用绝对值与相对值结合的方式，适用于表达数个特定数值之问的数量变化关系。,17、折线图,排列在工作表的列或行中的数据可以绘制到折线图中。折线图可以显示随时间（根据常用比例设置）而变化的连续数据，因此非常适用于显示在相等时间间隔下数据的趋势。在折线图中，类别数据沿水平轴均匀分布，所有值数据沿垂直轴均匀分布。 如果分类标签是文本并且代表均匀分布的数值（如月、季度或财政年度），则应该使用折线图。当有多个系列时，尤其适合使用折线图,18、饼状图,在工作中如果遇到需要计算总费用或金额的各个部分构成比例的情况，一
13、般都是通过各个部分与总额相除来计算，而且这种比例表示方法很抽象，我们可以使用一种饼形图表工具，能够直接以图形的方式直接显示各个组成部分所占比例.,19、百分比堆积图,用途跨类别比较每个值占总体百分比 使用范围有两个或者多个数据序列，并且要强调每个序列占整体的百分比。,20、甘特图,甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图。甘特图内在思想简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比
14、。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。,实例,21、雷达图,雷达图（Radar Chart），又可称为戴布拉图、蜘蛛网图（Spider Chart），是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的图表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。,实例,22、能耗桥1,能耗桥2,23、价值流图,价值流图,24、箱线图,25、关联图,关联图分类,关联图例举,42,总时间,可用 时间,计划 闲置,故障,换模,操作 时间,小停机,速度损失,运作 时间,
15、废品,有效 时间,可用性损失,性能损失,质量损失,OEE 百分比,返工,实际OEE 的49%,26、设备综合效率（OEE）,可用性,性能率,质量率,净操作时间,运作时间,A,B,=,OEE =可用性X性能率X质量率 =运转率X产出率X合格率 =B/A X D/C X F/E X 100,总操作时间 = 510 分钟,A 净操作时间,无计划生产,B 运行时间,闲置损失,C 目标产出,D 实际产出,瑕疵品损失,E 实际产出,F 合格产品,速度损失,目标产出,实际产出,C,D,=,实际产出,实际产出 废品,E,F,=,=,=,=,=,=,详细的 OEE 计算方法,=,运转率,产出率,合格率,OEE重
16、点,27、问题树,问题树又称议题树、逻辑树、演绎树或分解树等。问题树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展，直至找到根本原因。它可以：（1）帮助团队在分析问题时理清思路，不进行重复和无关的思考；（2）保证解决问题的过程的完整性；（3）促进问题的解析，将工作细分为一些利于操作的部分；（4）提供焦点和透明度；（5）明确地把责任落实到个人；问题树是所界定的问题与议题之间的纽带；它能在解决问题的小组内建立一种共识。问题树可以 成为一个组织构思和制订问题解决办法的有力工具。问题树分析中遵守 MECE 原则。,系统化解析问题,问题陈述 工作表,待解决的基本问题,1. 看法/背景,3. 决策者,2. 成功标准,5. 解决空间内的约束条件,6. 解决空间的范围,4. 其他主要的研究利益相关者,彼此独立， 互无遗漏,第一级,第二级,待解决的基本问题,相关,一致,一致,连结问题和事项,子问题,子问题,子问题,子问题,子问题,子问题,问题/假设1,问题/假设
