《管理者领导者与企业家培训课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者领导者与企业家培训课程（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二章 管理者、领导者与企业家,第一节 管理及管理者 第二节 领导者与企业家,第一节 管理及管理者,管理及其特征 管理者的角色 管理者的艺术 管理者的技能 管理道德 管理者的挑战与回报,案例 杰克韦尔奇,杰克韦尔奇(Jack Welch)，美国通用电气公司（GE）1981年至2001年的首席执行官。被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官、“全球第一CEO”、“美国当代最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”、“20世纪最优秀的公司领导。”,案例 杰克韦尔奇,推出“数一数二”与“三环战略” 服务、高科技、核心业务 重塑GE文化和员工思考模式 活力曲线理论 倡导“三S”理念：迅捷、精简、
2、自信 号召“群策群力” 沟通与激励艺术 寻求最佳作业 推行6西格码管理 解决五对矛盾,一、管理及其特征,管理是管理者在一定环境下，运用决策、计划、组织、领导、控制等职能，采用一定的方法和手段，调动组织内的各种资源以实现组织目标的行为过程。P7,特征 1:管理是在一定的组织中进行的,组织是由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。 按形成机制分为: 正式组织 非正式组织 按照组织的运行机理分为：p274 机械式组织 有机式组织,特征1:管理是在一定的组织中进行的,按组织的性质、目标以及任务分为： 政治组织 经济组织 军事组织 学术组织 教育组织 宗教组织,特征2:管理是在一定的内部条件和外部环
3、境中进行的,内部条件主要指企业的资源 要素性资源 组织性资源 功能性资源 外部环境指与组织有关的外部因素 一般环境 具体环境,特征3:管理的目标是实现组织的目标,组织目标的两种含义： 一是具体目标 二是终极目标 目标的多重性与主要目标 为实现目标，要讲求效率与效果的平衡 效率指以尽量少的投入获得尽量多的产出,即“做正确的事情”。 效果指通过“做正确的事”，最大程度的实现组织目标,即“把事情做正确”。,效率与效果 P7,特征4:管理要通过各种职能体现出来,决策 问题与目标、可行方案、实施 计划 细化决策方案：资源配置与调度（时、空）、执行 组织 组织设计与变革、组织学习、组织文化 领导 指挥、协
4、调、沟通、激励 控制 标准、差异、措施,特征5:管理的手段、方法是多种多样的,行政方法 以权力为依据的命令、指示、规定。 特点：强制、辖地、速效 经济方法 以利益为依据的规则、措施、办法。 特点：非强制、利益、交换 教育方法 以行为规律为依据的宣传、诱导 特点：互动、渐进、形式多样化。,特征5:管理的手段、方法是多种多样的,技术方法 以科学理论和技术手段为依据的措施、办法。 特点：客观、模型化、计算机辅助 政治方法 以谋略、权术为依据的办法。 特点：阴阳相合 法律方法 以法律、行政法规为依据的办法。 特点：强制、规范,特征6:管理的对象是组织的资源,组织资源，指组织必需的和对组织有益的各种因素
5、。 初始资源、派生资源 有形资源、有形资源 要素资源、组织资源、功能资源,二、管理者的角色,管理者是指拥有组织合法权力并以这些权力为基础指挥他人活动的人。 按管理者所处的管理层次分类 高层管理者、中层管理者、基层管理者。 按管理者的管理领域分类 综合管理者、专业管理者。,（一）管理者的工作目标和共同点,六项基本的目标 效率、业务的稳定性、适应环境、股东权益、与外部沟通、组织运转。 共同特点 空闲时间极少、工作活动具有简短性、非例行的活动放在优先地位、爱用口头交谈方式、处于他的组织与外界接触的网络之间、责任与权力的混合。,（二）管理者的角色 P10,人际关系方面的角色 挂名首脑、联络者、领导者
6、信息方面的角色 监听者、传播者、发言人 决策方面的角色 企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者,（三）影响管理者工作的因素,环境方面的变数：包括周围环境、产业部门以及组织的特点； 职务方面的变数：包括职务的级别及所负担的职能； 个人方面的变数：包括担任该项职务者的个性和风格上的特点； 情绪方面的变数：包括许多与时间有关的因素,（四）提高管理者工作效率的要点,自觉克服工作中的表面性 共享信息，由两三个人分担任务 尽可能利用各种职责为组织目标服务 摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来 以适应于当时具体情况的角色为重点 既要掌握具体情节，又要有全局观念 充分认识自己在组织中的影响。,三、管理者的价值,
7、管理者的价值：优秀管理者的技能是一种稀缺商品；优秀的管理者能点石成金（在既定的条件下做得更好、更有效。比别人出色就是价值的表现）。 万能论和象征论 P61 管理者的价值能否实现取决于其管理艺术的高低。管理者艺术的核心在于权变，即用灵活、恰当的方式有效地解决所面临的问题。,四、管理者的技能 P11,管理者的技能分类 技术技能 人际技能 概念技能 管理者的技能结构,高层管理 中层管理 低层管理,概念技能,人际技能,技术技能,重要性水平,五、管理者的时间分布,不同层次管理者的时间分布,基层管理者 中层管理者 高层管理者,五、管理者的时间分布,成功管理者与有效管理者的时间分布 成功管理者是以在组织中的
8、晋升速度为标志的，即晋升速度越快，越是成功管理者的体现，反之亦然。 有效管理者以管理者的工作绩效及下级对其满意和承诺的程度为标志，工作绩效越大；或下级对其满意和承诺的程度越高，越是有效管理者的体现，反之亦然。,成功管理者与有效管理者的时间分布,一般管理者 成功管理者 有效管理者,六、管理道德 P125,道德与管理道德 影响管理道德的因素 管理道德的改善 中国企业的管理道德问题,（一）道德与管理道德,道德 道德，是一定社会用以调整人与人之间以及人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。 道德观 功利观、权利观、公正观、社会契约整合理论 P125,（一）道德与管理道德,管理道德 管理道德，是一种特殊
9、的职业道德，是管理者的行为准则与规范的总和。 管理道德的功能 为管理活动提供正确的价值导向 有助于管理人员的自我约束和自我完善,（二）影响管理道德的因素,道德发展阶段 P127 前习俗：挨了打才知道疼 习俗：认可并维护已有的准则、秩序 原则：形成自己的道德准则 个人特征 P127 自我强度：自信心和自制力的强弱 自控点（控制中心）：控制自己命运能力的强弱（内控、外控）,（二）影响管理道德的因素,结构变量 P128 组织设计 规则制度 组织文化（后祥） 问题的强度 P129 危害的可能性和严重性 影响的集中性 后果的直接性 社会舆论的压力,（三）管理道德的改善,甄选与道德培训 P131、134
10、合理确定工作目标，改善绩效评价 P133 高层领导以身作则、正确导向 P133 建立共享价值观 P119,（四）中国企业的管理道德问题,表现 内部人控制、损害股东利益；损害消费者利益；以权谋私、腐败 原因 诚信缺失、制度缺失 实例 “中科系”虚假重组、“亿安科技”操纵股价、“银广夏”虚构利润,证监会调查组的结论表明：1998年至2001年期间，银广夏累计虚构销售收入10.49626亿元，少计费用4945.34万元，导致虚增利润7.71567亿元。 与此相应，“银广夏”2000年的涨幅达到了440。,小 资 料,小 资 料,2005年伊始，每三天一位、共10位上市公司高管又相继落马。频率如此之高
11、，在中国证券史上实属罕见。落马高管的问题各不相同，查清所有问题也尚需时日，但最根本的原因却惊人相似并且早已不是秘密：每一位落马高管几乎都是一手遮天，大权独揽。 在这份上市公司高管涉嫌犯罪的黑名单上，包括了来自家上市公司的10位董事长、总经理：开开实业总经理兼三毛派神董事长张晨涉嫌合谋侵吞数亿元国有资产；山东巨力原董事长王清华涉嫌虚增利润骗取配股资格被检察机关提起公诉；浙江东方前董事长刘宁生、前任副董事长吴建华涉嫌严重违反国家财经纪律从而造成国有资产重大流失，而被浙江省纪委双规；东方创业副总经理陶洪涉嫌经济问题被双规；东北高速董事长张晓光涉嫌挪用公款被吉林省人民检察院刑事拘留；西安市人大代表、达
12、尔曼董事长许宗林涉嫌职务侵占罪和挪用资金罪，被检察机关采取强制措施；ST京西董事长刘利华涉嫌挪用公款罪被刑事拘留；深圳机场总经理崔绍先涉嫌个人犯罪被公安机关刑事拘留；利嘉股份总经理陈翔因个人涉嫌合同诈骗罪，已被公安机关逮捕。,七、管理者的挑战与回报 P20,第二节 领导者与企业家,领导与领导者 企业家与企业家精神,一、领导与领导者,领导者与管理者 领导者的特质 领导者的权力 领导归因论与领袖魅力 事务型领导与变革型领导,领导是影响人们为达成群体目标而努力的一种行为； 领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程； 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力； 领导是一门促使其部属充满信心、满
13、怀热情来完成他们任务的艺术； 领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程； 领导是指挥部下的过程； 领导是一种影响过程，即领导者和被领导者个人作用和与特定环境的相互作用的动态过程； 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的函数。,领 导 的 含 义,（一）领导者与管理者 P490,领导就是在一定条件下，领导者指挥、协调、激励个体、群体或组织，实现期望目标的活动过程。 领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。 领导的作用：指挥、协调、激励 领导者是组织中的一种角色或职务，是在组织活动过程中承担领导任务或
14、发挥影响作用的个体。,领导者与管理者的区别 P490,由纯粹的管理者进步到合格的领导者是一种升华。,（二）领导者的特质 P490,特质理论 20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。,六 特 质 论 1 P491,六 特 质 论 2,十 条 件 论,勇于负责 勇于创新 敢冒风险 尊重他人世间 品德超人,合作精神 决策才能 组织能力 恰当地授权 善于应变,总结：领导者的素质,
15、能力 “T”型人才：博与专 心理与风格 积极进取、坚韧顽强、豁达大度、果断自信、机智权变,（三）领导者的权力 P506,五种权力 强制权力，依赖于惧伯负面结果的力量。 奖赏权力，施以有价值的奖赏的权力。 法定权力，与职位相对应的权力。 专家权力，来自于专长或知识的影响力。 感召权力，以独特智谋或个人特质为基础的影响力。,权 力 中 心,（四）领导归因论,归因理论主要用于解释原因结果之间的关系。 人们倾向于把领导者描述为具有这样一些特质的人：品质优秀、心理良好、智慧、表达能力高超、具有进取心和理解力、勤奋 归因理论能解释人们为什么倾向于把组织的成败归因于领导。,（五）领袖魅力,领袖魅力与绩效和满
16、意度之间有着显著的相关性。 杰康格等人认为领袖魅力表现在：P502 自信、远见、清楚表述、信念坚定、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性,（六）事务型领导与变革型领导 P501,事务型领导者通过明确角色和任务要求来指导、激励下属为实现既定的目标工作。 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。 变革型领导是在事务型领导的肩膀上形成的。 有证据表明，变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更强的相关性。,二、企业家与企业家精神,企业家的界定 企业家精神 社会责任,（一）企业家界定,从熊彼特的观点看，企业家是富于创新精神的开拓性人物。只有那些具有创新精神、对经济环境做出首创性反应、推动企业超常发展的经理人员，才称得上是企业家。 从英语的角度看： enterpriser，有工作、有事业、有企业的人只要有事业心或者冒险精神或者进取心都算是企业家；entrepr
