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1、第五章：虚拟企业运营管理,第一节：运营管理概述,运营管理：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。,花钱购入的东西,能够售出的东西,增值过程,企业的运营活动,运营管理的目标,运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本,卓越运营与企业竞争力 一些案例,Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 非制造业的例子：“711”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样： 钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江” 南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力 上海汽车，中兴通讯，重庆长安，,运营
2、管理与企业竞争力 强势企业 “三要素”的角度,战略做“正确的事”：我们的目标是什么？ 领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进? 卓越运营执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”,运营管理与企业竞争力 运营管理目标的角度,质量：进入市场的条件； 成本：企业利润的来源； 时间：赢得市场的保证； 持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长 期生存与发展,思考：虚拟企业在运营目标上如何定位,如何追求卓越运营？ 价值链的观点,卓越运营： 合理配置企业资源（供 应链结构设计） 高效管理运营流程,回顾ERP所学内容,卓越运营新思路 合理配置企业资源（供应链结构设计）,合理配置企
3、业资源 供应链结构与纵向集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部 例：“大而全，小而全” 福特（早期） ZARA (“five fingers touching the factory and five fingers touching the customer”) 战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大,垂直一体化,合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成（续）,降低纵向集成度: 专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing) 例：福特，戴尔， 施乐，HP, 战略特点：资源占用少；较高的对外协
4、调控制能力,虚拟集成：最大限度地利用外部资源 例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长”） 耐克(“没有厂房的公司”）， 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大,合理配置企业资源 供应链结构与纵向集成（续）,合理配置企业资源 专注于核心能力,“世界是扁平的” 组织的巨大规模不再是竞争优势 众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流 一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合 “找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多” 例：计算机的产地 木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做,虚拟企业运营的理论基础,合理配置企业资源 充分利用社会化专业分工体系,一大批专门
5、的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力 Flextronics （著名品牌背后的制造英雄） 台湾的代工业 第三方物流（3PL） 专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率 “如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的” 戴尔,卓越运营新思路 注目三个关键流程,运营管理的三个关键流程,运营管理的三个关键流程（续）,对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽相同 多零部件加工组装（家电、电脑、汽车） 快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品） 大型复杂机电产品（机
6、床、电机、通讯设备） 时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）,关键流程之一：采购与供应商管理,采购与供应商管理的重要性 从一些案例谈起,公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种 物料（item)8000余种，其中5000余种外购 采购成本占总生产成本约60；外购件引起的质量问题占7080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上 公司，医疗设备制造商 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元 公司，铝业 物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元 公司，零售百货业 主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额亿之多,采购与供应商管理的重要性 问题的普遍意义,采购成本占
7、企业运营成本的比重很大 电子产品行业：6090？ 汽车、机床行业：5080？ 服装、食品行业：4070？ 零售、餐饮、医疗保健等服务行业？ 劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重 采购极大地影响企业的及时交货率 随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义 除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题,要点之一：分类管理,分类管理思想： 对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略,如何采取不同的管理策略？ 分类方法之一,“28”原则的运用,如何采取不同的管理策略（续）？ 分类方法之二,供应市场的复杂度,物料的重要性,重要物料,战略性物料,一般物料,
8、瓶颈物料,如何采取不同的管理策略（续）？ 分类方法之二,对不同物料制定不同管理策略（续）,不同物料采取不同的管理策略 例：A公司的分类方法,采购总值,质量影响,获得难度,不同物料采取不同的管理策略 例： B公司的分类方法,防范与控制供应风险 例：某IT设备公司的分类策略,Item value/ complexity,High,Low,Low,Market complexity & risk,Standard / high value Many suppliers choice High value / standardized Low switching costs Approach: Vol
9、ume leverage,Strategic Few suppliers choice High supply risk High switching costs Approach: Strategic relationship,Commoditized Low value standardized Low switching costs Approach: Automation,Concentrated Low value / non-strategic Few suppliers choice Supplier dominance Approach: Contract negotiatio
10、n,要点之二：建立与供应商的合作关系,两种不同的供应商关系 交易对手？ 合作伙伴？ 两两交易的四种可能结局 01 10 00 11,企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”,现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”,如何建立与供应商的合作关系 例：日本汽车行业的管理实践,达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”） “目标价格”管理 长期合同/零部件“设计工艺制造”整体外包 供应商技术能力和设计能力的提高 产品开发中供应商的早期参加 信息共享（成本、技术、生产计划） 即时交货（“直送工位”）,思考：虚拟企业运营如何借鉴“目标价格规划”,如何建立与供应商的合作关系 例：Sun Microsy
11、stems,合作的前提: 双方相互需要 “核心”供应商”（core group of “Tier 1” suppliers） 产品共同开发(not contract base) 长期关系/ 倾听供应商的声音 规范的管理流程与供应商评价方法 类似做法向下层供应商的延伸,SUN,如何建立与供应商的合作关系 例：沃尔玛与P&G,合作的前提: 双方相互需要 沃尔玛：降低进货成本 P&G：销售渠道 合作方式：信息共享 带来的益处： 沃尔玛：库存周转加快，成本降低 P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低,如何建立与供应商的合作关系 A公司的例子,供应商开发小组,总结：如何建立与供应
12、商的合作关系,了解你的供应商的运营流程,改变敌对立场,充分沟通，给予供应商合理建议,帮助供应商提高技术能力和管理能力,建立信息共享的机制和通道,分享管理经验，共同持续改进,(参考：Building deep supplier relationships, Harvard Business Review, 2004.12),关键流程之二：内部运营流程管理,要点之一：划分不同运营类型,需要用到两种截然不同的运营组织方式,运营类型的进一步划分 按生产批量与标准化程度,离散型,三种离散型运营类型的不同特点,要点之二：选择运营组织方式,备货生产（Make to Stock, MTS) 根据市场需求预测生
13、产（例：食品，家电，纺织品） 订货生产（Make to Order, MTO） 按订单组装(例：汽车，PC) 按订单生产(例：专用产品；OEM产品，) 按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）,注：有些产品，可选择多种生产类型 例：PC，服装，家具,要点之三：瓶颈管理,企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响 运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节,管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。,运营绩效取决于最弱的环节 瓶颈环节（例）,问题： 生产流程是否平衡？ 带来的浪费有多大？ 如何消除浪费？,45分钟/批,30分钟/批,45
14、分钟/批,运营绩效取决于最弱的环节 瓶颈环节（例）,要点之四：提高运营流程的连贯性,很多情况下，效率的提高取决于生产流程的连贯性，而不是每一环节自动化程度的提高,效率的提高取决于运营流程的连贯性 再看该例,要点之五：VANVA分析,判断业务流程中的三种步骤 真正创造价值的步骤（ Value Added, VA ） 本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤（ Non Value Added I 最小化）；例：搬运 不创造价值、也没必要的步骤（Non Value Added II 立即去掉）例：等待,要点之五 VANVA分析（例）,有没有可能进一步简化流程？ 什么是非价值增值
15、环节？,要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”,企业利润来源于降低成本的不断努力之中,如何降低成本？,浪费的含义,“只使成本增加的生产诸因素” “不会带来任何附加价值的诸因素”,生产运营中常见的七种浪费（例）,1）过量生产的浪费 2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待) 3）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅） 4）库存的浪费（过多的库存） 5）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并） 6）工序安排中的浪费（计划工具不够好） 7）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）,如何排除浪费 针对各种浪费的基本措施（例）,关键流程之三：分销配送管理,分销配送管理 问题的重要意义,分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多 由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本 “配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。” P.F.德鲁克,要点之一： 设定合理的流通配送环节,原材料,零件制造,顾客,部件制造,产品装配,分销配送,分销配送,N？,要点之二： 设计和优化物流配送系统,大批量送货 供应商面对多个目的地；零售商面对多个供应源,小批量送货 供应商面
