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1、航运与物流的组织管理,第一章 物流组织 第二章 网络协同组织 第三章 战略联盟的发展 第四章 联盟及航运联营 第五章 物流生产力及绩效 第六章 外包管理,第七章 物流质量管理 第八章 文化差异性和物流管理 第九章 人力资源管理 第十章 国际合资企业 第十一章 班轮航运管制规则 第十二章 安全管理及相关,第一章 物流组织结构,思想及实践,物流组织的演进,组织变革的需要 在过去的二三十年中，企业的物流管理已变得日益重要和复杂化，今后其战略重要性将进一步加强。 尽管众多因素加深了公司对物流流程的重视，但是对物流问题的意识与关注不能自动转变为物流活动的有效性和高效性。,物流组织的演进,组织变革的需要（
2、续） 公司为完成其战略使命而不断寻求新的途径，而物流领域则为其发展提供了重要机遇。,物流组织思想的动态框架,见ppt 4,物流组织思想,组织活动的目标： 自然法则 理性 适应性 规范性 由改革能力的,物流组织思想,表1 行为原则和物流组织思想,物流组织的演进,物流组织的建立是基于以下观点： 机械系统 有机系统,物流组织的演进,机械系统的观点： 机器思想（以Tayloristic思想看待价值创造） 科学管理，时间和行为研究 生产率,物流组织的演进,流程思想观点： 准时制原则 顾客导向,流程导向型组织,关注于物流活动的整体性和协作性 物流流程的关键点： 订单管理流程 补货流程 发展整体生产和配送策
3、略的流程,流程导向型组织,下图是一个物流组织的范例，主要关注于系统、计划、运输和运作的流程,流程导向型组织,图见ppt.12,流程导向型组织,上图揭示出每部分的构成要素和企业生产部门（从A到E）之间的联系，以及顾客需求（顾客满意度，物流成本，运输的准时性和完整性以及顾客关注点）如何被满足,流程导向型组织,存在这样一些争论：传统控制系统已经过时，并且被更优，更以流程为导向的结构所取代，因为传统模式已不适用于基于信息的竞争环境。,物流组织的演进,有机系统观点： 社会技术思想： 将人类对社会活动的需要和心理上的发展结合到组织思想中去 网络思想： 在组织之间通过联系和依赖进行合作,物流组织的演进,表2
4、 组织实践和物流组织思想,企业内的物流组织,物流的发展 传统的物流活动分散在整个组织内部。 表1提供了传统物流的一个例子，物流活动在企业的营销部门、财务/会计部门以及制造组织中都有所有出现。,企业内的物流组织,企业内的物流组织,物流的发展（续） 尽管这些活动中的一些已得到有效管理，仍没有固有的机制来确保这些活动的整合和协调能够达到真正的最优决策。,企业内的物流组织,许多公司经受过所谓的“功能性地窖综合症”，即由于公司决策权的垂直流动而使得整个公司范围内的决策形成阻塞。,企业内的物流组织,物流的发展（续） 当意识到正规的物流组织非常重要后，公司开始根据以下各功能群考虑物流活动：运输、设施构建、库
5、存、物料搬运以及通讯和信息。,物流的发展（续）表2,组织的发展,物流组织的发展表现为三个阶段： 阶段一： 主要着眼于对最终产成品的运输和仓储的有效管理。 除了对这两项活动的协调外基本没有一体化。,组织的发展,阶段二： 目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。 决策反映出某种程度的权衡。例如：运输与仓储、库存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。,组织的发展,阶段三： 这一阶段表现了整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。 总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。,组织的发展,美国物流管理协会的调查表明，在物流组织上
6、有领先优势的公司有以下特征： 正规的物流组织 高层次的主管人员 物流组织采用“不固定”方式并且鼓励在适当的时候重组。 强调物流的中央控制。 管理范围超过传统的物流直线型和参谋型活动。 着眼于客户满意度和创造物流价值。,物流功能的集中化,关键问题： 在何种程度上业务部门能够独立做出决策，以及公司总部能够多大程度干预业务部门作出决策？,物流服务的细分,合理的实现物流服务细分策略可以将物流提升至与企业产品细分同样的重要程度 一个很好的例子就是贝迪公司的供应链服务细分,贝迪（Becton Dickinson）公司的供应链服务,BD供应链服务拥有所有供应链服务的全部职权，包括 分销商管理战略 合同管理及
7、折扣处理 订单履行、库存管理、实体配送、国际配送服务、运输、货品计价及贷款和集资。,BD的组织图,见ppt.30,BD供应链服务,供应链服务（SCS）为14个国内和国际分部提供服务。 SCS在以下几个方面有其独到之处： 它注重削减冗余或不能为BD及其合作伙伴提供增值的活动，这也就降低了整个供应链的成本。 不仅为内部客户，而且为外部的分销商和客户提供物流、信息技术和金融服务。,BD供应链服务,SCS服务细分在以下几个方面有其独到之处（续）： SCS分部拥有公司所需的一系列专业技术，提供总体的渠道服务，而且它与其他做为产品/市场战略提供者的分部一样，是服务战略提供者。 它关注客户的需要并决定哪些需
8、要可以由物流或其他供应链服务来满足。,集权策略,在集权前的Gillette的欧洲战略,集权策略,在集权后的Gillette的欧洲战略,Gillette的欧洲战略,客户服务绩效得到显著提高： 订单履行率，从78%升到98% 物流运作成本升高低于同时期通货膨胀率，并表现为在所有市场的销售比例降低 即使在SKU的销售增长超过了50%，但是存货水平并没有提高 全部的物料管理无论是在仓库运作还是物料计划上都有所降低,一个案例,假设有一个分权组织结构的芬兰林业公司 公司的核心业务是造纸，但是公司还有另一项重要业务是制造木板和锯木材 公司的制造厂分布在芬兰的15个地区，以及欧洲的5个国家,一个案例,公司物流
9、活动的特点是物料要从芬兰的制造厂流向位于西欧的主要市场 另一个特点是木材采购的战略重要性，这是一个公司层面上的战略,一个案例,公司被分为几个子公司，每个业务分支都由几个子公司组成 主要市场的运作全靠公司直辖的营销子公司，每个业务单元都将产品卖给营销子公司，并且由它来负责在市场区域的货物储存。（表5）,一个案例,见ppt.39,一个案例,这家公司的所有运输活动都由一个单独的物流部门负责，从而获得了物流方面的协同效应。 建立这样一个公司直属的物流服务公司，并将物流服务售给每个业务单元以及顾客，使得他们的需求都得到满足 运输辅助部门的主管代表主要客户，他们致力于在物流领域为获得协同效应而做出决策 物
10、流经理扮演一个综合经理的角色，既是内部物流服务的投标人，又是业务单元的总经理,一个案例,在这个案例中，制造厂将产品卖给营销公司。制造厂自然希望他们的库存水平尽量低，而营销公司想要通过保有安全库存来提供最优的服务 业务单元的问题通过设立营销分公司而得到解决。 在原料采购中会出现另一个冲突状况。采购部门要负责将原料畅通无阻的运到制造厂。通过集中仓储，存货问题可得到解决，同时原料存货管理也将由制造厂负责，而制造厂只是负责保有缓冲库存。,一个案例,如果业务单元可以共享仓库资源，一般都需要与总部进行协调。但是决策前必须先要讨论共享仓库的成本，物料处理技术的投资和优先仓库空间的利用问题 如果业务单元的需求
11、有很大不同，这就需要总部来进行管理，以确保这些决策从整体上来讲是合理的,物流管理,许多采用分部制的企业认为在一定程度上将物流的决策制定集中至总部是必需的。 其目标是为了寻求物流的协同效应，其途径是在业务部门间分享物流资源。 物流合作管理的另一个任务是对共享资源的计划和控制，解决业务部门间由于目标和物流结构因素而造成的冲突。,物流管理,总体层次上的物流管理具有双重任务： 协同管理 鼓励每个业务单元相互协调，以获取利于各方的物流解决方案，普遍都能获得规模经济效益。,物流管理,矛盾管理 由于结构因素以及/或者不同的竞争导向而引致的任务差异，因此总部不得不约束业务单元的物流决策。 一般都是解决一方收益
12、导致另一方损失的问题。,目标兼容性程度,见ppt.46,协作需要,通过使用共享资源可以挖掘协同效应的潜力。 由于业务部门的利益冲突，共享资源有可能导致矛盾。 当业务部门之间的独立性增加时，冲突风险自然会提升。当各部门的目标和优势各不相同时，就会发生矛盾。,协作需要,公司物流管理的主要任务是鼓励业务部门发现物流的协同效应而共同合作。,冲突管理,冲突管理的定量方法 定量观察 定量思考 定量感觉 定量了解 定量行为 定量信任 定量存在,冲突管理,定量观察 有意图观察的能力 基于固有主观的前提： 由观察者的预期和信念（意图）所决定,冲突管理,定量思考 辩证地思考 从非逻辑，矛盾的角度对于世间活动进行思
13、考 双赢解决方案需要从矛盾两方面思考的能力 能够寻求解决分歧观点的可接受方案,冲突管理,定量感觉 察觉关键点的能力 人类是由宇宙剩余能量构成的，每个人所拥有的能量相等，每个人都是在能量激发的宇宙法则下产生的。 无论外部发生什么，都要感觉内在的良好。,冲突管理,定量了解 凭直觉了解的能力 管理者应该注重意识（留心），而不是关注于信息的收集 凭直觉对待他人 从负面情绪中，利用各种感官唤起内心的振作,冲突管理,定量行为 快速反应的能力 基于人们决策和行为的相互联系 非局部的因果关系：通过惊人的技术进步，使得与之关联较小的组织结构也发生变化,冲突管理,定量信任 相信生命历程的能力 基于混沌理论：宇宙是
14、秩序和混乱的结合体潜在的不可预测性 不去尝试预测和控制让组织自发产生,冲突管理,定量存在 认知联系的能力识别出宇宙万物间联系 外部的现实是由其内部的本质反映出的 当从别人身上发现错误，这种观察也反映出自身的问题，是自身灵魂深处还未治愈问题的倒影。,第二章 网络协同组织,对物流经理人的启示,各部门间的整合,传统上认为各部门间的物流整合会提升绩效，这是因为整合能够 提供更好的客户服务 更好的库存水平管理 更高的预测精确度 更高的客户和雇员满意度,整合的特征,部门间整征的特色可从以下三个不同定义予以说明： 交互沟通或交流整合 建议部门之间通过更多地会议和信息沟通来实现有效的整合。管理者认为这种管理哲
15、学促成更多的会议和资料在各部门之间的流动。 管理者将会议和信息流视为与其他部门的谈判，每个部门都尽力在会议中或信息交换中得到最大好处,整合的特征,协作整合 建议通过团队合作，共享资源，协调部门之间的目标来实现有效的整合。管理者认为这种管理哲学会强调以建立共同目标，分享报酬和一般化见解为目标，进行培训和成立工作组 强调了通过共享见解来建立部门间的战略联盟，也强调了一种关系管理中的非正式结构 建立信息沟通渠道，并不能只着眼于合作，而应该在部门之间发扬团体合作精神。,整合的特征,交互沟通与协作相结合的整合 管理者认为这种管理哲学强调于相互交互沟通和协作活动之间的平衡。 相互独立性的效果随情况而定，因
16、此需要不同程度的交流与协作来达到在不同情况下的最佳绩效。,与其他部门的物流整合,以交流与协作为基础建立一个模型见图1：（ppt.6） 分为四个象限： 低交流性、低协作性 高交流性、低协作性 低交流性、高协作性 高交流性、高协作性,对于物流管理的启示,象限一 低交流和低协作的状况是只将物流部门包括其中。因此，此象限中的情况只代表部门性质的活动。 比如，大多数公司都会认为为车队购买轮胎是运输部门的职责。,对于物流管理的启示,启示一 部门特有的活动仅需低交流和低协作即可。 这种部门如果要做跨职能的决策将很没有效率。,物流管理的含义,象限二 高交流、低协作意味着需要较多的文件而部门间的团队活动则不是必需的。 这种情况适用于部门被实体上分开。,物流管理的含义,启示二 高交流、低协作的情况适用于稳定的生产线和市场 在没有确定协作事宜就与其他部门交互沟通会使公司面临不同的市场压力，从而会导致阻碍部门发展，以及部门间的关系恶化。,物流管理的含义,象限三 低交流性和高协作性适用于状态不断改变的情况，反应时间有限，而文件信
