西方领导理论课件

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1、第3章 西方领导理论,学习目标 了解有关企业领导的现代领导理论 企业领导者素质和角色的认识 掌握企业领导的各种行为方式,领导理论发展的三个阶段,素质论（ traits theories of leadership ）/伟人论/ 特质论侧重于从领导特质的角度去理解领导 行为论（ behavioral theories of leadership ） 侧重从人际关系、领导方式、感情因素认识领导 权变论（contingency theories of leadership） 侧重从环境角度来观察领导,3.1 领导素质理论,领导素质理论是研究领导者素质与其影响力和领导有效性关系的理论。 领导素质既有先

2、天的， 也有后天的 在静态的基础上要考虑到环境因素的影响,3.1.1 亨利的观点,成就需要强烈； 工作积极努力； 对待上级态度积极； 组织能力强； 决断能力强； 自信心强；,思想敏捷； 不断接受新的任务 讲求实际重视现在； 亲近上级疏远下级 对父母无情感牵挂； 忠于组织，恪尽职守。,3.1.2 吉赛利的观点,01 督察能力 02 首创精神 03 成就的需要 04 才智 05 自我实现的需要 06 自信心,07 决断能力 08 工作稳定的需要 09 与工人关系亲密 10 对金钱的需要 11 处事的成熟度 12 性别,3.1.3 美国企业管理协会的观点,品格方面 知识方面 态度方面,（一）品格方面

3、,判断力和进取心，谨慎而耐心地处理紧急任务； 能热心地接受和研究新技术，具有创造进取精神； 组织能力强，记住自己仅处于服务的公仆地位； 知人善任；选择最合适的人到最合适的岗位； 对部属表现得坚定、明智、信任和富有同情心； 正确评估下属才能，发掘其潜力，必要施以训练。,（二）知识方面,普通知识： 法律、社会、心理、统计、计算机等 专门知识： 财会、人事、生产、销售、技术等等,如何驾驭倚老卖老的下属 要积极靠近，大胆管理 要保持相应的距离 对其批评要做到有准备 要及时培养业务骨干 对其难处要动之以情,（三）态度方面,公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、亲切、细心、谨慎、诚恳、勤劳； 以身作则，以争

4、取部属的信赖和支持，树立良好的风气。,盖茨的“鸿门宴”,3.1.4 其他研究者的观点,3.2 领导行为理论,领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性关系的理论，具有代表性的是： 管理方格理论 四分图理论 领导方式理论,领导行为的两个基本表述,3.2.1 四分图理论,高关心任务、低关心人； 高关心任务、高关心人； 低关心任务、高关心人； 低关心任务、低关心人。,领导行为的四分图,关心任务,关 心 人,高,高,低,四种行为的管理效果,3.2.2 管理方格理论,贫乏型领导（1，1） 服从与权威的领导（9，1） 乡村俱乐部式的领导（1，9） 组织人的平衡领导（5，5） 协作式领

5、导（9，9）,19乡村俱乐部型 领导 对员工的需要关怀备 至创造了一种舒适、 友好的组织氛围和工 作基调,11贫乏型领导 以最小的努力完成必 须做的工作，以维持 组织成员的身份,55组织人的领导 通过保持必须完成的 工作和维持令人满意 的士气之间的平衡， 时组织的绩效有实现 的可能,9. 9协作式领导 工作的完成来自 于员工的 奉献， 由于组织目标的 “共同利益关系“而 形成了相互的依 赖，创造了信任 和尊重的关系,9.1 服从与权威 的领导 由于工作条件的安 排达到 高效率的运 作，使人的因 影响 降到最低程度,关 心 人,关心工作,3.2.3 领导方式理论,领导方式是指领导者在领导活动中表

6、现出来的比较固定和经常使用的行为方式和方法的总和。 温勒根据权力和决策定位的不同，将领导方式划分为专制型、民主型和放任型三种。,专制型领导方式,特征： 专权独裁，命令传达指示 分段指示，下属不知目标 先作决定，然后通知下属,原因： 领导个人性格 下属知识修养 领导环境影响,民主型领导方式,决策集体讨论，领导者诱导、激励、协助 下属都有机会选择完成目标的策略和方法 工作分配集体决定，合作伙伴由自己选择,放任型领导方式,下属自我管理、自我控制 强调人是企业工作的中心 人人凭责任感去努力工作 对领导评价高，关系融洽,3.2.4 经理角色理论,该理论的创始人明茨伯格1973年出版的经理工作的性质是代表

7、作。 角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。,（一）经理工作的特征,工作量大，步骤紧张 活动多样、短暂、琐碎，反映必须迅速及时 把握全局的原则下，现实活动放在优先地位 喜欢口头联系，重视同外部关系和下属关系 权力和责任的统一体,（二）经理的角色,人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者 信息方面的角色：信息接收者、传播者、发言人 决策方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者,经理职务的八种类型与其承担的关键角色,（三） 经理工作的目标,保证组织实现其基本目标 设计和维持组织业务的稳定性 战略决策组织适应变动的环境 保证组织为那些对组织有影响的人服务 在组织与环境间建立其关

8、键的信息联系 作为正式权威负责组织等级制度的运行,（四）提高经理工作效率的方法,在与下属共享信息、互相配合的基础上，将经理工作交由若干人分担。 摆脱非必须的工作，以腾出时间规划未来。 适应当时具体情况的角色为重点，既要掌握事物的具体情节，又要有全局观点。 要充分认识自己对于组织的影响作用，处理好各种对组织施加影响的力量关系。 充分利用管理学家的知识和才能，以处理纷繁复杂的问题。,3.3 权变领导模型,权变领导理论，是指以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论 。,3.3.1 管理方格理论的组合模型,家

9、长式领导：（9，1）和（1，9）的组合，即领导者在严格要求下属完成任务的同时充满着温情，就像家长对待自己的孩子一样。 大弧度钟摆式领导：可以用（9，1）型，也可以用（1，9）型，但不是在同一时间使用，主要根据被领导者的成熟程度来确定。随着成熟程度的增加，分别采用命令式、说服式、参与式和授权式。,低 任务行为 高 成熟 不成熟,高 关 系 行 为 低,说服,命令,参与,授权,管理方格与成熟理论的组合模型,平衡式领导：在企业中由不同的组织机构分别采取（9，1）和（1，9）领导方式，以互相弥补不足，达到管理上的平衡。如直线组织采取（9，1）方式领导，而职能组织则采用（1，9）方式领导。 双帽式领导：

10、领导者把对工作的关心和对人的关心隔离开来做。 随机式领导：领导者在处理工作与人的难题上能够随便使用两种甚至有时使用所有五种典型方式。,3.3.1 管理方格理论的组合模型,3.3.2 菲得勒权变领导模型,中国国有企业和中外合资企业中的领导风格及异化_比较与启示,权变领导模型（菲得勒）,3.3.3 豪斯和米切尔的目标途径模式,领导方式能否被职工所接受，使职工产生工作上的满足感，取决于职工对领导方式的认同程度。 好的领导方式应当是激励性的。激励作用大小取决于某种领导方式能否使职工的需要得到满足的程度取决其工作业绩以及这种领导方式能否向职工提供训练、指导、支持和报偿以形成良好的工作环境，使职工做出成绩

11、。,目标途径理论,指导型,领导者注意对下属的指导、协调和指挥，决策是由领导者制订的，下属人员不参与。在任务结构、工作方针和措施都不明确的情况下，下属会希望领导者给与更多的指导，因而采用这种领导方式能够产生积极的影响；但又会成为下属人员实现目标和获得满足的障碍。,支持型,领导者会平等、友好地同下属人员相处，注重满足下属人员的需要和建立良好的人际关系，但不大注意通过工作成就使下属人员获得满足。在正式权力十分严峻，组织气氛比较紧张的环境中，或当工作任务繁重，工作进展不顺利，以及遇到其它不愉快的事情时，这种领导方式都能产生积极的影响。,成就导向型,在领导者相信下属人员的工作能力和责任心的前提下，通过提

12、出具有挑战性的工作目标，以提高工作成绩，并使下属人员从工作成就中获得满足。当任务结构不清楚，这种领导方式能激励下属人员的主动性和创造性，有利于组织目标的实现和下属人员个人需要的满足，特别是对于那些成就需要较强的下属人员更是如此。,参与型,领导者平等地对待下属人员，注重在上下级之间建立良好的相互沟通和相互影响，并允许下属人员参与基层管理的某些决策。在任务结构清楚的情况下，采用这种领导方式，有利于提高下属人员的工作成绩，并能使下属人员从工作成就中获得个人需要的满足。因此，对于那些信心较强、独立性需要比较迫切的下属人员，采用这种领导方式更能产生强大的激励力。,3.3.4 科特的企业领导理论,科特的主

13、要论著有：科特论变革、总经理、权力和影响力、新领导迅速提高领导力的方法、新规则后工业化社会制胜的策略等。 科特的领导理论分为个体领导行为理论和企业领导理论。,科特论变革,第1篇 导论 管理与领导 实践中的领导 第2篇 领导过程 确定发展方向 联合 激励与鼓舞,第3篇 领导结构 多重角色 深厚的非正式关系网络 第4篇 领导力的起源 遗传与童年的影响 职业经历 企业文化,总经理,第1章 引言 第2章 综合管理工作：关键挑战与困境（工作、情境及引致的需求；工作要求的差异性） 第3章 总经理：个人特质与背景特征,第4章 工作中的总经理：行为共性（方式方法） 第5章 工作中的总经理：行为差异（基本模式）

14、 第6章 总结、讨论及对提升总经理业绩的启示,权力与影响力,第一篇 管理和专业工作的变化 引言 组织内部的多样性、互赖性和权力运转：超越幼稚与玩世不恭 领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面 第二篇 工作中的关系 权力管辖范围之外的关系：在没有正式授权的情况下消除抵触，取得合作 下属关系：对复杂人际系统的依赖 上司关系：“管理”你的上司,第三篇 领导周期 职业生涯初期：建立适当的权力基础 职业生涯中期：善用而不滥用权力 职业生涯晚期：大方让权 第四篇 启示录 提高个人工作成效：部分建议 领导即社会资本：未来之路,新领导,先知先觉篇 先知者先行 超强的洞察力 应变能力 协调篇 协调 人际关系 沟通

15、 激励 行动篇 执行力 战略 团队,新规则,第一篇 新现实 美国梦依然存在吗？ 不寻常的职业道路 1973年以后的经济环境 第二篇 新反应 小企业的建立和成长 为大企业服务 提供领导艺术 做出决策,第三篇 新对策 竞争驱动 终生学习 第四篇 新启迪 工作的成功 21世纪的教育,（一） 现代领导在工作结构中的地位,传统的工作结构 现代的工作结构,传统与现代结构示意图,W,J,A,S,R,S,C,P,H,I,Y,L,D,N,K,M,领导工作,管理工作,专业工作,传统的工作结构,现代的工作结构,（二） 科特的总经理理论,总经理的职位： 职能型业务主管 多部门型业务主管 企业集团型总经理 分公司总经理 子公司总经理 产品/营销型总经理 经营性业务总经理,领导者如何处理好与身边工作人员的关系 严肃而不冷峻 亲近但有距离 严格又不苛刻 大度而不大意 爱护但不袒护,成功领导者的个性,总经理的行为研究,1、大部分时间用于与人交往 2、交往的对象十分广泛 3、谈话话题范围宽广 4、交谈中，总经理们都提出许许多多问题 5、这些交谈还包含了相当数量的玩笑、打趣和其他与工作无关的事情 6、邂逅谈话这一类型事例数量较大,7、在这些交谈中，总经理们从不做出任何传统意义 上的“命令”或“指示” 8、